Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, quyền Chủ tịch Viettel: Tầm nhìn là điều xuyên suốt nhất!

Phan Đăng

09:54 14/06/2019

Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, quyền Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Viettel đã có những chia sẻ với PV về bài toán vươn tầm cho doanh nghiệp Việt Nam.

Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, quyền Chủ tịch Viettel: Tầm nhìn là điều xuyên suốt nhất!

Thiếu tướng Lê Đăng Dũng trò chuyện cùng phóng viên. Ảnh: Thắng Nguyễn.

"Viettel cần vươn lên, sánh vai với Huawei, Google, Facebook, Samsung..." - đấy là lời nhắn nhủ mà Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc dành cho Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel). 
Lời nhắn nhủ ấy gợi trong lòng mỗi doanh nghiệp Việt Nam về một nỗi khắc khoải vươn tầm. Phải dám mơ ước, dám khát vọng, dám vươn tầm mới có thể tạo nên một ngày tương lai cất cánh. 
Nhưng phải làm gì để vươn tầm? Đấy chắc chắn là một bài toán khó trong một sân chơi mà những cuộc cạnh tranh quốc tế ngày càng khốc liệt. Và đấy cũng là chủ đề mà PV đặt ra cho Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, quyền Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Viettel.
Chìa khóa nằm ở công nghệ gốc
Thưa Thiếu tướng Lê Đăng Dũng, cá nhân tôi nghĩ rằng muốn cạnh tranh với các đối thủ quốc tế thì trước hết phải giải mã chính xác bản chất của các cuộc cạnh tranh quốc tế hiện nay. Tôi xin lấy một ví dụ rất thời sự là hiện nay trong khi một số nước vẫn đang nghĩ rằng mình có thể làm chủ lĩnh vực viễn thông toàn cầu bằng công nghệ 5G - một công nhệ rất hiện đại nhưng vẫn dựa trên những đường truyền cáp quang thì ở Mỹ, người ta lại đang nói nhiều đến ứng dụng Internet vệ tinh - không cần đường truyền cáp quang mà vẫn có độ phủ rộng toàn cầu, lại có tốc độ và tiện ích cao hơn 5G hàng chục lần. Nhìn vào những cuộc cạnh tranh công nghệ như vậy mới thấy nhân loại phát triển khủng khiếp quá. Là một chuyên gia lâu năm trong lĩnh vực này quan điểm của ông như thế nào?
 Tôi nhớ là trước đây thế giới cũng đã nghĩ ra công nghệ vệ tinh tầm thấp phủ khắp trái đất, phục vụ cho việc gọi điện thoại toàn cầu. Với công nghệ này, đứng ở đâu trên trái đất cũng gọi điện thoại được mà không phải qua các hệ thống điện thoại mặt đất truyền thống như trước nữa. 
Nhưng lại nảy sinh chuyện: vậy thì chủ quyền quốc gia trong vấn đề này là như thế nào? Nước nào cũng đòi phải có một trạm quản lý mặt đất ở nước mình để quản lý và thu tiền những cuộc điện thoại xuất phát từ nước mình. Không ai chịu những cuộc điện thoại xuất phát từ nước mình lại được thanh toán hóa đơn ở một nước khác cả. Cuối cùng không ai chịu ai và kế hoạch này phá sản.
Câu chuyện về Internet vệ tinh bây giờ cũng thế, nếu nó thành công ở Mỹ và giả dụ chỉ phủ mạng trên nước Mỹ thì không sao. Nhưng nếu lại phủ mạng toàn cầu, các doanh nghiệp Mỹ có thể kiểm soát hoàn toàn thì đụng phải vấn đề chủ quyền quốc gia ngay.
 Có thể sẽ có những rào cản về mặt chủ quyền và pháp lý như ông vừa phân tích nhưng ít ra ở góc độ công nghệ thuần túy, nó cũng cho thấy một sức nghĩ, sức làm, sức sáng tạo khủng khiếp của các doanh nghiệp công nghệ nước ngoài. Trong bối cảnh ấy, những doanh nghiệp Việt Nam như Viettel sẽ phải làm gì để có thể hy vọng vươn tầm thế giới?
Với Viettel, phải thừa nhận rằng từ trước đến giờ chúng tôi sử dụng công nghệ nước ngoài, trên cái nền đó cung cấp dịch vụ cho khách hàng của mình. Sau một thời gian làm như thế, chúng tôi thấy mình có 2 lợi thế lớn, thứ nhất là có một tiềm lực tài chính nhất định và thứ hai là có lực lượng chuyên gia hùng hậu, kiến thức viễn thông cực tốt. 
Cho nên từ năm 2012 chúng tôi bắt đầu tập trung nhiều vào việc nghiên cứu những thiết bị phục vụ cho mạng viễn thông của mình. Hiện nay, chúng tôi đã đưa vào phần lớn mạng lưới viễn thông của mình các thiết bị do Viettel sản xuất. Chỉ khi nào làm ra được công nghệ gốc thì mới hy vọng có thể sánh vai với các doanh nghiệp công nghệ nước ngoài.
Như vậy, chìa khóa quan trọng nhất để vươn tầm nằm ở 3 chữ: công nghệ gốc?
Đúng thế! Mà trong công nghệ gốc người ta chia ra 2 phần là phần cứng và phần mềm. Riêng về phần mềm tôi tin chắc người Việt Nam mình làm được và chắc chắn sẽ thành công. 
Nhưng về phần cứng thì nó lại là một bài toán khác hẳn, trong đó khó nhất là làm sao tạo ra những con chip - tức là thứ linh kiện trung tâm của một thiết bị công nghệ. Vừa rồi doanh nghiệp công nghệ số 1 Trung Quốc là Huawei cũng đã tự sản xuất ra con chip của mình nhưng nó vẫn không mang tính chủ động hoàn toàn. Con chip ấy vẫn cứ phải dựa vào mối liên kết nhất định với một công ty của Mỹ. 
Cho nên khi người Mỹ siết lại, thực hiện cấm vận thì Huawei chịu ảnh hưởng ngay. Nhưng Huawei vẫn còn phát triển hơn nhiều so với một công ty lớn khác ở Trung Quốc là ZTE. 
Trước đấy ZTE cũng từng bị Mỹ cấm vận một lần và lập tức đứng trên bờ vực phá sản. Sau đó ZTE phải nộp cả tỷ đô tiền phạt, phải thay lãnh đạo, rồi phải đồng ý cho người Mỹ ngồi cả vào ZTE để giám sát hoạt động sản xuất...
Huawei hơn ZTE ở chỗ là đã tiến đến giai đoạn làm ra được con chip như tôi vừa nói nhưng đấy vẫn là một con chip bị phụ thuộc, chứ chưa phải là chủ động. Như vậy quốc gia phải có chiến lược về công nghệ bán dẫn. Viettel cũng đang làm như vậy để hy vọng đến một lúc nào đó làm ra được con chíp của mình và đến lúc nào làm được như thế mới thực sự gọi là làm chủ được công nghệ gốc. 
Trong quá trình đó, tôi nghĩ, chúng ta nhất định phải tìm ra một sự hợp tác khôn khéo với các nước công nghệ hàng đầu thế giới. Và kinh nghiệm của tôi cho thấy là tốt nhất mình cứ âm thầm mà làm.
Trong hình dung của riêng ông thôi, chúng ta phải mất khoảng bao nhiêu năm để làm được cái điều vô cùng khó khăn này?
Tôi nghĩ có thể phải mất đến 20 năm nữa. Tuy nhiên, chúng ta nên đặt ra kế hoạch phấn đấu 10 năm.
Ở những nước có tiềm lực công nghệ tại châu Á như Trung Quốc hay Ấn Độ, nhà nước thường có những chính sách rất đặc biệt dành cho các doanh nghiệp công nghệ và ai cũng thấy nó là một điều kiện vô cùng quan trọng để các doanh nghiệp này cất cánh. Còn với Việt Nam, là một người trong cuộc, ông nghĩ rằng trong khoảng thời gian 25-30 năm tới, nhà nước chúng ta cũng cần phải có những quan điểm, những đánh giá, những chính sách đặc biệt như thế nào trong vấn đề này?
Theo tôi biết thì ở Đài Loan chẳng hạn, tất cả những gì liên quan đến hạ tầng cơ sở như xây dựng đường sá, cảng biển, sân bay,... là do chính phủ xây dựng hết, còn công việc của các doanh nghiệp chỉ là nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh. 
Tức là họ rất rõ vai trò của nhà nước và vai trò của doanh nghiệp. Và anh biết không, thực tế là đã có nhiều con chip của Đài Loan được xuất khẩu ngược sang Mỹ. Rồi Hàn Quốc nữa, người ta chấp nhận hình thành các chaebol công nghệ, do đó họ có một nền tảng sản xuất bán dẫn tuyệt vời.
Còn ở chúng ta, việc mở ra các chính sách mới, phục vụ cho chiến lược giúp các doanh nghiệp vươn tầm thế giới thì chúng ta vẫn đang trong giai đoạn bàn bạc.
Tôi nói một vấn đề cụ thể, muốn vươn tầm thì nhất định phải số hóa nền kinh tế, hay cụ thể hơn nữa là phải chuyển sang thanh toán số thay cho thanh toán bằng tiền mặt hay thẻ ngân hàng. Với thanh toán số, người ta chỉ cần dùng một cái điện thoại là xong. 
Nếu sang Trung Quốc anh sẽ thấy, người Trung Quốc gần như không thanh toán bằng tiền mặt hay qua dịch vụ ngân hàng nữa, lúc nào cần thanh toán chỉ việc đưa cái điện thoại cầm tay ra. Có rất nhiều quốc gia đã cho phép thanh toán dùng tài khoản di động như vậy. Nhưng chúng ta thì vẫn còn tranh cãi nhau nhiều.
Tôi có đọc những bài báo nói về việc đến ngay cả những người ăn xin trong những ngôi chùa ở Thượng Hải (Trung Quốc) hiện nay cũng xin tiền bằng điện thoại và mã QR...?
Họ còn sang nước mình, dùng điện thoại của họ để mua hàng ở nước mình rồi được thanh toán ở bên Trung Quốc nữa. Nếu chúng ta không làm thì có thể sẽ mất thị trường ngay trên đất nước mình. Nhưng nếu làm thì các ngân hàng truyền thống sẽ phản ứng như thế nào? Và quan điểm cuối cùng của nhà nước chúng ta về vấn đề này sẽ như thế nào? 
Một ngân hàng bây giờ có vài triệu khách hàng đã là lý tưởng lắm rồi nhưng nếu chính phủ cho phép làm "Mobie money" thì Viettel ngủ dậy là sẽ có ngay 60 triệu khách hàng. Thực ra hiện nay chính phủ đã có kế hoạch giao cho Viettel thử nghiệm làm bước đầu rồi. Nhưng sau đó như thế nào thì còn phải chờ.
Rồi chúng ta sẽ phải làm cơ sở dữ liệu dân cư nữa - cái mà đáng lẽ phải có từ lâu rồi. Ở những nước phát triển, mỗi người dân phải có một mã số định danh. Nhìn vào mã số đó, người ta hiểu một con người, từ đó biết cách quản lý con người. Bộ Giáo dục nhìn vào đó biết trình độ giáo dục, Bộ Y tế nhìn vào đó biết được tình trạng sức khỏe của người đó... 
Có một bộ cơ sở dữ liệu như thế, có một xã hội được số hóa như thế, dứt khoát phải có cả chính phủ điện tử nữa. Tất cả những cái này nếu có chính sách và nếu được giao nhiệm vụ thì chắc chắn chúng tôi làm được. Ở góc độ công nghệ, những cái này không khó với chúng tôi.
Có một điều nữa mà tôi rất thắc mắc, đó là để có thể hy vọng vươn lên sánh vai với Huawei, Google, Facebook, Samsung... như nhiệm vụ mà Thủ tướng giao phó thì những tập đoàn công nghệ như Viettel chắc cũng phải chi trả một mức lương thế nào đó để không quá khiêm tốn so với Huawei, Google, Facebook, đúng không ạ? Vì chắc chắn là phải trả lương cao mới hy vọng hút được người tài và có thật nhiều người tài trong lĩnh vực này thì mới hy vọng tạo ra công nghệ gốc.
Doanh nghiệp nhà nước như Viettel hiện nay đúng là bị trói bởi nhiều cái, trong đó tiền lương là một ví dụ. Muốn có người tài tầm cỡ thế giới thì chúng ta phải trả lương ít nhất vài tỷ đồng mỗi tháng ấy chứ. 
Quan sát cho thấy các doanh nghiệp công nghệ Trung Quốc những năm qua phát triển rất mạnh một phần nhờ việc họ có những chính sách kéo được rất nhiều Hoa kiều xuất sắc về nước. 
Còn với người Việt Nam, chúng tôi biết chắc là có rất nhiều người rất giỏi đang hoạt động ở những trung tâm công nghệ hàng đầu thế giới. Nếu có chính sách tốt để kéo họ về, tận dụng chất xám của họ thì chắc chắn khoảng cách của chúng ta với thế giới sẽ được rút ngắn lại rất nhanh.
Đi qua bài toán khó
Từ nãy đến giờ chúng ta đã nói rất nhiều đến bài toán vươn tầm thế giới và chúng ta hiểu đấy là một bài toán vô cùng khó. Giờ nhìn lại những gì mà chính Viettel đã trải qua, ông thấy là trong quá khứ chính Viettel cũng đã phải đối diện với những bài toán khó như thế nào?
Ngay từ khi ra đời, Viettel đã luôn ở trong thế phải giải những bài toán khó. Năm 1995, khi Viettel xin được giấy phép làm viễn thông là coi như đã bước qua một cái khó về tư duy. Bởi trước đó các dịch vụ viễn thông do một doanh nghiệp nhà nước khác độc quyền và hành trình đi xin cạnh tranh, phá thế độc quyền là không đơn giản. 
Nhưng đến khi xin được giấy phép rồi thì lại nảy ra một cái khó nữa, đó là phải làm cái gì trước đây? Làm cái gì trước thì nó phụ thuộc vào nguồn lực của mình, trong đó rất quan trọng là nguồn lực tài chính. Mà lúc ấy nói thật là tổng tài sản của Viettel, tính cả tiền mặt lẫn nhà cửa, đất đai, xe cộ... chỉ có khoảng 2,3 tỷ đồng, tính ra chỉ vào cỡ khoảng 300.000 USD.
Số tiền quá khiêm tốn để bắt đầu một cuộc chơi!
Chúng tôi đã giải bài toán khó ấy bằng công nghệ. Và thật lòng thì đó cũng là một may mắn nữa, bởi lúc ấy xuất hiện dịch vụ điện thoại dựa trên nền Internet (VoIP). 
Công nghệ mới mẻ này có giá thành đầu tư rẻ hơn nhiều so với công nghệ truyền thống và đó là cơ sở để chúng tôi có thể cạnh tranh. Tôi nhớ mãi một kỷ niệm là sau khi duyệt cho chúng tôi làm thử nghiệm và duyệt cho chúng tôi cả một mức giá dịch vụ rẻ hơn dịch vụ điện thoại có dây ở thời điểm ấy thì Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện Mai Liêm Trực cũng phân vân lắm. 
Anh Mai Liêm Trực sợ với mức giá dịch vụ rẻ như thế, chúng tôi sẽ lỗ vốn. Doanh nghiệp nhà nước mà kinh doanh lỗ vốn thì nguy to. Thế nên anh Trực gọi chúng tôi sang bảo: thôi, anh ký rồi đấy nhưng nếu các em thấy không thể làm được thì nói anh, anh ký lại cho. Nhưng chúng tôi trả lời anh Trực là chúng tôi vẫn quyết tâm làm. Và thực tế là sau đó chúng tôi lãi ngay lập tức, mà lãi rất nhiều.
Chính vì lãi nhanh và thành công nhanh như thế nên chưa đầy 10 năm sau, Viettel nhảy vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại di động?
Không phải 10 năm! Chỉ 4 năm sau thôi. Thêm 4 năm nữa Viettel đã trở thành số 1 rồi.
Nhưng nói gì thì nói ở lĩnh vực này Viettel vẫn cứ là một người sinh sau đẻ muộn và phải cạnh tranh với những người đi trước vẫn sẽ là một bài toán khó tiếp theo. Lần này thì Viettel giải toán như thế nào?
Nói thẳng ra, cái đi xuyên suốt Viettel từ ngày thành lập đến nay chính là tầm nhìn. Chính nhờ tầm nhìn mà chúng tôi dần giải được các bài toán khó. 
Ở thời điểm Viettel bắt đầu làm dịch vụ di động chẳng hạn, chúng tôi nhận thấy hàng chục năm rồi, di động vẫn cứ là một cái gì đó xa xỉ với người Việt Nam. Những năm ấy người Việt Nam nào mà dùng di động thì oách lắm, giàu có lắm.
Tầm nhìn của Viettel lúc này là phải làm sao phổ cập di động. Phải làm sao để nó gần gũi như cơm ăn nước uống hằng ngày. Cho nên phải phủ sóng đến tận các vùng sâu vùng xa và phải tạo ra những gói cước để mọi người dân đều có thể sử dụng được. 
Ví dụ trước đó gọi di động trong cùng một vùng thì một mức giá, gọi ngoài vùng lại là một mức giá cao hơn. Nhưng Viettel ra đời, xóa bỏ hẳn chuyện này, cùng vùng hay ngoài vùng thì cũng chỉ một giá như nhau.
Hay trước đó, mỗi cuộc điện thoại di động vẫn được đo mức giá theo đơn vị phút, tức là gọi chưa đến 1 phút thì vẫn phải chịu mức giá 1 phút nhưng Viettel ra đời thì tính tiền từng giây luôn. Muốn làm được thế thì phải có tư tưởng lấy tiền của gói khách hàng giàu để bù lại cho gói khách hàng nghèo. 
Cái này thì thế giới họ chứng minh rồi: nếu có 20% người giàu thì 20% ấy phải tạo ra 80% doanh thu, từ đó có thể tính đến chyện bù lỗ cho khách hàng nghèo, tiến đến phổ cập điện thoại di động như tôi đã nói. Nhờ thế dịch vụ của chúng tôi đã đến được tay khách hàng.
Ngồi với nhau, tưởng tượng về tương lai
Khi đã ở vị trí số 1, nhớ lại và nói lại thì rất dễ. Nhưng tôi nghĩ là trước khi bắt tay vào cung cấp dịch vụ di động, đối diện với những đối thủ giàu kinh nghiệm hơn mình thì chắc là trong lòng Viettel cũng phải có những lo lăng, phân vân nào đó?
Năm 2004, khi chuẩn bị khai trương dịch vụ di động thì các lãnh đạo Viettel ngồi trong một khách sạn nhỏ ở đường Vũ Ngọc Phan (Hà Nội) để cùng tư duy quanh câu hỏi: hình ảnh của Viettel trong khoảng từ 5 đến 10 năm nữa như thế nào? Phải nói đúng là chúng tôi kéo nhau ra đấy ngồi, tranh luận và tưởng tượng về tương lai của mình. 
Hôm ấy tôi - một trong những người lạc quan nhất - mới bảo sau khoảng 5 năm nữa chúng ta sẽ có khoảng 7 triệu thuê bao và gia nhập câu lạc bộ doanh thu 1 tỷ đô. Nhiều người nghĩ là tôi "chém gió". Có bác đứng dậy bảo, đừng nói là 7 triệu thuê bao, sau 5 năm mà có được 5 triệu thuê bao thôi thì tôi sẽ mất cho ông 100 triệu. Anh em liền ồ lên nhất trí. 
Và cuộc "thi đấu" đó được cụ thể hóa bằng một tờ giấy, do anh Phó Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng (giờ là Bộ trưởng Bộ Thông tin & Truyền thông - PV) ký tên làm chứng. Và đến tận bây giờ thì cái giấy ấy vẫn đang được giữ ở bảo tàng Viettel. Kết quả thế nào anh biết không? Chỉ sau khoảng hơn 2 năm thôi, chúng tôi đã có đủ 5 triệu thuê bao rồi.
Và ông đã nhận được 100 triệu tiền "thi đấu"?
Ồ, cái đó thì vẫn đang phải chờ! Nhưng tôi muốn chia sẻ thêm là không dừng lại ở đây. Cỡ năm 2006 thì tôi với anh Nguyễn Mạnh Hùng nói với nhau rằng nếu cứ ở Việt Nam thì đến một lúc nào đó cũng kịch trần. Ngoài ra, ở Việt Nam thì cũng chỉ tham gia vào một cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhà nước với nhau thôi. 
Tại sao không ra nước ngoài, tìm hướng đầu tư mới? Ra nước ngoài, cạnh tranh với những doanh nghiệp hàng đầu nước ngoài thì mới là cạnh tranh thực sự và mới biết mình là ai. Thế là chúng tôi tiến vào thị trường của những nước gần gũi với mình như Lào, Campuchia,... Và tôi nhớ là khi chúng tôi bắt đầu vào Campuchia thì ở Campuchia đã có tới 6-7 nhà mạng nhưng chỉ sau 2 năm thì chúng tôi đã trở thành số 1.
Hiện nay Viettel đã đầu tư ở 10 nước và cá nhân tôi nghĩ không thể có chuyện cả 10/10 nước đều thuận lợi như ông vừa nói được. Nếu có thể, ông hãy chia sẻ cho độc giả cả về những khó khăn - những lần mà những lãnh đạo Viettel phải mất ăn mất ngủ, phải lo lắng, sợ hãi, thậm chí phải thay đổi cả chiến lược kinh doanh, được không? Tôi nghĩ là bài học về thành công cũng tốt nhưng bài học về cả những khó khăn, gian khổ cũng tốt, cho nên chắc chắn là nhiều độc giả muốn được nghe cả về cái góc thứ hai này.
Thì đúng rồi, đã đi ra khỏi nước mình thì phải đối diện với rất nhiều rủi ro. Ví dụ như ở Burundi có chiến sự, tất cả các doanh nghiệp nước ngoài khác tháo chạy thì chúng tôi cũng đau đầu với câu hỏi: có dám ở lại không? 
Ở lại trong bối cảnh như vậy dẫn đến thương vong tính mạng của anh em thì sao? Mà ở lại rồi thì có mở cửa bán hàng nổi không? Súng đạn, ném chai xăng suốt ngày thì mở cửa bán hàng như thế nào? Lúc ấy ban lãnh đạo Viettel mất ăn mất ngủ thực sự. 
Phải nói Giám đốc Viettel ở đó rất bản lĩnh và mềm dẻo, biết lúc nào thì phải đóng cửa bảo toàn tính mạng, lúc nào lại mở cửa tiếp tục bán hàng. Kết quả là sau khi cuộc chiến kết thúc, chỉ còn duy nhất Viettel ở lại, vì thế tất cả khách hàng Burundi đều theo Viettel hết.
Nói chuyện với ông tôi hiểu Viettel đã có quá nhiều kinh nghiệm với những cuộc cạnh tranh cả ở trong nước lẫn nước ngoài, cả thuận lợi lẫn khó khăn. 
Nhưng một cuộc cạch tranh lớn mang tầm vĩ mô, để hy vọng có thể vươn lên sánh vai với các hãng công nghệ hàng đầu thế giới như kỳ vọng của Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc chắc chắn còn khó hơn và chứa đựng nhiều yếu tố khó đoán biết hơn nhiều. Mong là những lãnh đạo Viettel tiếp tục có một tầm nhìn đúng, một chiến lược đúng để có thể đi một con đường đặc biệt nào đó của riêng mình.
Xin chân thành cảm ơn ông!
Tại sao phải dùng 10 thương hiệu ở 10 nước khác nhau?
"Khi làm thương hiệu, chúng tôi hiểu là có 2 loại thương hiệu. Một là từ đầu đến cuối, từ công ty mẹ đến công ty con, chỉ sử dụng  duy nhất 1 đặc điểm thương hiệu. Và hai là sử dụng cùng lúc nhiều thương hiệu. Chúng tôi tính đi tính lại rằng khi đầu tư ra nước ngoài mà vẫn dùng thương hiệu "Viettel" thì có thật sự hiệu quả không? 
Tính đi tính lại thấy là không lợi. Vì ở bất cứ nước nào, khi sử dụng bất cứ dịch vụ nào, người dân của nước ấy  luôn mong muốn đấy là dịch vụ của mình, với thương hiệu gắn bó với mình. Cho nên đã sang nước nào chúng tôi cũng cố gắng thiết kế thương hiệu phù hợp với văn hóa, phong tục và đặc điểm dân cư ở đất nước ấy. 
Ví dụ ở Campuchia, thương hiệu của chúng tôi có ý nghĩa là "mạng viễn thông của những người bạn", ở Myanmar, thương hiệu của chúng tôi là "Mytel", chữ "My" ở đây vừa có nghĩa  là "mạng viễn thông của tôi", vừa có nghĩa là "mạng viễn thông của Myanmar" và logo ở đây được thiết kế hơi giống với hình ảnh nhà chùa Myanmar truyền thống, phù hợp với văn hóa Phật giáo Myanmar.
Ở một nước châu Phi như Burundi, thương hiệu của chúng tôi lại có ý nghĩa là "một mạng viễn thông đang tỏa sáng". Chính từ cách làm đó mà ở từng nước, người ta đều khá ưa thích và họ có cảm giác đấy là một thương hiệu của họ chứ không phải một thương hiệu ở bên ngoài. Đó là lý do mà hiện nay 10 nước Viettel đầu tư là 10 thương hiệu - 10 logo khác nhau".
Thiếu tướng Lê Đăng Dũng

Theo An Ninh thế giới

Từ khóa: viettel, doanh nghiệp
Thăm dò ý kiến
Nên giữ hay bỏ lương tối thiểu?