BizLIVE -

"May mắn" trải qua nhiều thất bại, tôi nhận ra để thành công, đầu tiên phải là góc nhìn hiệu quả kinh doanh, góc nhìn truyền thông, marketing cho sản phẩm..., rồi cuối cùng mới đến góc nhìn của mình - góc nhìn của người làm kỹ thuật.

Rikkeisoft là một doanh nghiệp IT có khá nhiều điều đặc biệt. Đầu tiên, các Founder (nhà sáng lập) và Key member (thành viên nòng cốt) đều có điểm chung từng là sinh viên Bách Khoa. Thời điểm họ nhập học cũng là năm đầu tiên của chương trình liên kết Việt - Nhật với vốn ODA của Nhật Bản là học bổng du học tại 2 ngôi trường danh tiếng Đại học Ritsumeikan và Đại học Keio dành cho top 20 sinh viên xuất sắc.

Sau khi từ Nhật trở về họ cùng nhau lập nên Rikkeisoft, doanh nghiệp IT rất thành công trong hoạt động outsource (gia công phần mềm) xuất khẩu, đặc biệt là cho thị trường Nhật Bản. Cái tên Rikkeisoft giờ đã được khá nhiều người biết tới, kể cả ngoài ngành IT khi Founder và CEO công ty đều lần lượt được Forbes vinh danh trong sách Top 30 Under 30.

Ở Rikkeisoft, bên cạnh Founder Tạ Sơn Tùng và  CEO Rikkei Japan Bùi Quang Huy, một cái tên nổi bật không kém với rất nhiều thành tích đã được ghi nhận trong giới startup là CDO (Giám đốc chuyển đổi số) Ngô Minh Quân. Điều đặc biệt ở nhân vật này là không chỉ giữ vị trí CDO tại Rikkeisoft, ông đồng thời cũng là Founder/Co-founder và CTO (Giám đốc công nghệ) của 3 công ty khởi nghiệp khác trong lĩnh vực IT.

Chuyển đổi số đang là xu thế diễn ra mạnh mẽ, nhanh chóng trên toàn cầu. Bằng cách số hóa các quy trình và hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể gia tăng hiệu quả công việc đồng thời đáp ứng tốt hơn nhu cầu cũng như kỳ vọng của khách hàng. Hơn 10 năm gắn bó với các startup, 2 năm định vị mình với tư cách chuyên gia về chuyển đổi số, ông Ngô Minh Quân - CDO Rikkeisoft đã có buổi chia sẻ với BizLIVE hành trình "làm nghề" của mình.

Trải qua 10 năm làm startup, theo ông "cái bẫy" nhiều startup non trẻ thường gặp phải là gì?

Về cá nhân tôi, ngay từ những ngày đầu dấn thân vào lĩnh vực IT tôi đã nhận thấy mình là người không phù hợp lắm với outsource (gia công phần mềm) mà muốn đi sâu nghiên cứu, phát triển để làm ra các sản phẩm của riêng mình.

Thời gian đầu ở Rikkei (giai đoạn 2012-2013) bên cạnh mảng outsource (chủ yếu cho thị trường/đối tác Nhật Bản), tôi cùng với nhóm viết một loạt các ứng dụng, làm game, dịch vụ.

Ban đầu tôi cũng nghĩ khá đơn giản, thuần là góc độ kỹ thuật và công nghệ, tự tin là nhóm của mình có thể làm được những sản phẩm với công nghệ tốt. Và khi mình làm một sản phẩm gì đó đã có tương tự ở nước ngoài là sẽ có người dùng.

Nhưng mà trên thực tế câu chuyện hoàn toàn không phải vậy. Trong 2 năm làm các sản phẩm, dịch vụ này, khi ra mắt thì cũng có được lượng user (người dùng) nhất định. Song với lượng user này thì dự án không thể... kiếm được tiền!

Sau 2 năm liên tục ra mắt các app, ứng dụng nhưng không thành công, tôi đã tự nhìn lại và đặt câu hỏi tại sao các sản phẩm công nghệ, app với chức năng rất tốt nhưng tại sao lại không thu hút được người dùng...

Rồi tôi nhận thấy, tôi và đâu đó những người làm công nghệ như mình đang mắc vào "cái bẫy" hay thiếu một điều là làm những sản phẩm mà thị trường không cần hoặc nhu cầu là có thật song lượng người dùng thì không đủ lớn để bài toán kinh doanh của mình có thể thành hình.


Lấy ví dụ, một sản phẩm mình đưa ra thị trường, nếu bài toán kinh doanh đặt ra là dựa vào traffic (lượng truy cập) để kiếm tiền từ quảng cáo hay Affiliate Marketing... thì lúc này lượng user phải lên đến hàng triệu người chứ không phải chỉ 5-10 nghìn người. Có nghĩa là nếu lượng user chỉ vài nghìn thì thậm chí còn không đủ để duy trì chi phí hạ tầng chứ chưa nói tới bù đắp các chi phí khác của giai đoạn nghiên cứu, phát triển sản phẩm.

Khi nghĩ, làm sản phẩm, người làm startup thiếu kinh nghiệm hay mắc bệnh "nghĩ" đơn thuần là sản phẩm đó tốt, tính năng đó tốt là đủ. Nhưng trên thực tế câu chuyện không phải vậy. Sản phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu thị trường, đáp ứng được bài toán, thực tiễn của thị trường thì sẽ “fail” (thất bại).

10 năm, tôi đã tham gia rất nhiều startup, có thất bại, có thành công. Và bài học rút ra là: Startup đừng quá mộng mơ, phải thực dụng. Đừng để bị cuốn theo mong muốn tạo ra sản phẩm mang dấu ấn riêng, mà quên điều cốt lõi trong kinh doanh, tư duy monetization (kiếm tiền) cực kỳ quan trọng. Muốn đóng góp giá trị thì trước hết công ty phải tồn tại đã.

KHÔNG PHẢI CỨ SẢN PHẨM, APP Ở NƯỚC NGOÀI THÀNH CÔNG THÌ VỀ VIỆT NAM SẼ THÀNH CÔNG

Trong thời kỳ đầu, khi mà thế giới chưa “phẳng” như bây giờ, các startup thường chọn cho mình cách thức học hỏi và sao chép những mô hình sẵn có và đã được chứng minh là thành công trên thị trường quốc tế để làm sản phẩm tương tự ở Việt Nam.

Theo tôi, đâu đó, quá trình này đã diễn ra từ 10 năm trước. Và Rikkei khi đó cũng đã tham gia vào quá trình này.

Và thực tế cũng đã có rất nhiều startup thành công với mô hình này. Họ thành công từ chính việc mang mô hình tại nước ngoài về triển khai tại Việt Nam. Tuy nhiên sai lầm lại xảy ra khi ứng dụng mô hình ở nước ngoài trong thời gian dài mà không chịu thay đổi. Bởi giới công nghệ dịch chuyển và biến đổi với tốc độ rất nhanh.

Khi sao chép mô hình của nước ngoài về Việt Nam thì mình sẽ chỉ có lợi thế được trong khoảng 1-2 năm đầu về yếu tố bản địa. Nhưng ngay sau đấy, các startup muốn thành công phải xây dựng được cho mình giá trị riêng.

Xu hướng chung như mọi người đã thấy, các tập đoàn lớn về công nghệ trên thế giới cũng như ngay tại Châu Á đang rất để ý đến Việt Nam. Vì thế khi họ có một sản phẩm đang hoạt động hiệu quả tại Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản hay Hàn Quốc thì chỉ trong một thời gian ngắn họ đã có thể triển khai ứng dụng này tại Đông Nam Á.

Một ví dụ điển hình cho việc này là Grab và Uber, cùng là phần mềm trên điện thoại để đặt xe cho người dùng. Tuy nhiên Grab, với am hiểu thị trường châu Á, đã triển khai "xe ôm công nghệ" rất nhanh chóng.

Các startup muốn thành công không thể chỉ dừng lại ở việc copy mô hình mà phải xây dựng được các giá trị riêng chưa có.Ngô Minh Quân

Thời điểm Grab, Uber mới ra mắt, trong thời kỳ đầu đã có rất nhiều app tương tự của các nhóm công nghệ tại Việt Nam lập trên kho ứng dụng. Tuy nhiên chỉ sau vài tháng là các app này dần biến mất không thấy đâu.

Khi Grab  hay Uber vào Việt Nam, không đơn thuần chỉ là một app gọi xe. Họ vào Việt Nam với tư cách một công ty công nghệ với kế hoạch bài bản, chiến dịch truyền thông, kinh doanh bài bản. Và phải nhấn mạnh họ dành một ngân sách khuyến mại rất lớn để mang về các user trong thời gian đầu. Những yếu tố này khiến các mô hình nhỏ nhỏ tương tự Grab cứ dần dần biến mất.

Qua ví dụ trên để thấy, cùng với sự phát triển của startup, bước sang giai đoạn sau, các startup muốn thành công không thể chỉ dừng lại ở việc copy mô hình mà phải xây dựng được các giá trị riêng chưa có cho mình.


Ý TƯỞNG CHỈ CÓ GIÁ TRỊ... 0 ĐỒNG

Ý tưởng khi ở trong đầu có thể là rất hay nhưng khi nói ra rồi thì có thể rất nhiều người sẽ làm được ngay. Khi các doanh nghiệp lớn có ưu thế hơn về mặt công nghệ và tài chính thì sẽ dễ dàng hơn trong việc triển khai, hiện thực các ý tưởng.

Startup nói riêng và giới làm công nghệ nói chung đều nhận định là ý tưởng là thứ khó định giá, nhiều khi còn không có giá trị. Và cái cách chúng ta thực hiện ý tưởng đó như thế nào mới là quá trình tạo ra giá trị.

10 năm gắn liền với các startup công nghệ với không ít thất bại, khi đánh giá về giá trị của "Ý TƯỞNG" với một startup, ông Quân thẳng thắn: "Thực ra ý tưởng chỉ có giá trị 0 đồng".

Quay lại ví dụ về ứng dụng gọi xe, ông Quân nêu vấn đề: Tại sao Grab lại rất thành công, trong khi nhiều ứng dụng khác phải lặng lẽ rời khỏi thị trường?

Theo ông Quân, Grab đã làm được điều nhiều ứng dụng nhỏ không làm được là họ đã rất thành công trong việc tạo nên ecosystem (hệ sinh thái). Cụ thể, Grab có những bộ phận chuyên biệt hiệu quả từ tuyển dụng tài xế, làm marketing truyền thông đến code.

Khi mà công nghệ tương đương nhau thì đối thủ nào có những ưu thế hơn về mặt triển khai mô hình kinh doanh thì khả năng dành phần thắng sẽ nhiều hơn.

Như là Grab, họ có ưu thế hơn hẳn Uber về mặt local (yếu tố địa phương) - họ hiểu biết hơn về thị trường Đông Nam Á nên ngay từ đầu đã chú trọng vào mảng motorbike (xe ôm).

Trong khi đó thì Uber chú trọng hơn vào phát triển mảng Car với những thuật toán tìm đường rất chính xác cho ô tô. Và khi đặt chân vào thị trường Đông Nam Á thì Uber phát hiện ra vẫn phải làm xe máy, vẫn phải thanh toán tiền mặt chứ không thể chủ yếu là cà thẻ hay ví điện tử như tại Mỹ, Châu Âu.


"KHÔNG CÓ AI LÀM STARTUP MÀ CHƯA THẤT BẠI BAO GIỜ"!

Khi bắt đầu dấn thân vào con đường startup ông từng gặp những thất bại nào chưa, cũng như bài học cho bản thân?

Làm startup, chắc là cũng không có ai chưa thất bại bao giờ (cười). Bản thân tôi thì cũng "may mắn" vì đã trải qua nhiều thất bại như thế.

Giai đoạn 2012-2013 khi ở Rikkeisoft và làm mảng Product (sản phẩm), chúng tôi đã làm, cho ra mắt rất nhiều app - ứng dụng nhưng không thu hút được nhiều người dùng.

Khi đó ban lãnh đạo đã phải ngồi lại với nhau để thẳng thắn nhìn nhận thất bại và dừng việc tiếp tục những dự án này, đồng thời tập trung hơn vào "outsourcing" (gia công phần mềm).

Đây cũng là thời điểm mà Rikkeisoft tập trung, đầu tư hơn nữa vào thị trường Nhật, mở cả chi nhánh tại Nhật, khởi đầu cho chuỗi thời gian khoảng 5 năm mà cứ mỗi năm doanh thu và nhân sự đều tăng gấp đôi.

Ví von đơn giản, bài học tôi rút ra là khi mà các "anh chàng tech" chỉ cắm cúi ngồi làm sản phẩm, giải các bài toán công nghệ mà không có kiến thức gì về kinh doanh hay đánh giá chưa đúng nhu cầu của thị trường... dẫn đến sản phẩm làm ra không ai dùng. Thế là "fail" (thất bại).

Cũng may mắn cho tôi, những thất bại này đã giúp mình nhận ra những điều đang thiếu và yếu. Do đó tôi quyết định tiếp tục dành thêm 2 năm để đi học, trải nghiệm thêm để bổ sung những điều ấy từ nước ngoài (học Thạc sĩ CNTT tại ÚC).

Bản thân quãng thời gian học tại Úc, tôi cũng tìm hiểu, tham gia rất nhiều các hoạt động networking, trao đổi của giới startup nước ngoài. Đồng thời thực hiện một vài startup cùng với những người bạn tại nước ngoài.

Hai lần du học, từ Nhật Bản trở về rồi lại một lần nữa sang ÚC, điều này đã thay đổi con người ông như thế nào so với nếu đơn thuần chỉ là một kỹ sư CNTT Bách Khoa?

Tôi thấy may mắn vì mình được trải nghiệm 3 nền giáo dục với những màu sắc và phong cách rất khác nhau, mang tới cho mình nhiều trải nghiệm.

Khi tôi sang Nhật, tôi học được rất nhiều điều từ văn hóa, phong cách làm việc của người Nhật. Đó là sự nghiêm túc. Họ luôn luôn nghiêm túc, miệt mài trong công việc. Họ đề cao tinh thần chăm chỉ, tính chính xác và chữ tín trong công việc. Khi thực hiện được những điều này sẽ nhận được sự tin tưởng của người Nhật và cứ thế họ sẽ cho mình làm, giới thiệu thêm bạn bè, đối tác cho mình.

Sự tin tưởng này chính là một trong những yếu tố quan trọng nhất tôi học được từ người Nhật, cũng như kiên trì, kỷ luật trong công việc.

Trong khi đó, khi học ở Úc, tôi thấy văn hóa của họ lại có sự khác biệt nhất định. Tức là phương tây nói chung, dù cũng rất kỷ luật nhưng họ lại đề cao hơn tính linh hoạt, năng động. Họ rất là cởi mở với sự sáng tạo, tôn trọng ý kiến cá nhân.

Việc duy trì trao đổi thông tin cũng như sự đề cao tính cá nhân trong giao tiếp, giúp tôi nhận ra tầm quan trọng của việc nhận thức được sự khác biệt trong giao tiếp giữa các nền văn hóa, để từ đó vận dụng một cách đúng đắn.

CDO Rikkeisoft Ngô Minh Quân

Sau khi từ Úc trở về, hẳn ông đã có thay đổi...

Nhờ 2 năm tích lũy thêm kiến thức, trải nghiệm cho mình ở Úc, khi trở về Việt Nam lần 2 và tham gia vào rất nhiều startup, góc độ tiếp cận của tôi đã rất khác giai đoạn đầu tiên.

Cụ thể là khi lên form (mô hình) cho một startup, tôi đã nhận nó dưới nhiều góc nhìn hơn.

Đầu tiên là góc nhìn hiệu quả kinh doanh, góc nhìn truyền thông - marketing cho sản phẩm... và cuối cùng mới đến góc nhìn của mình, góc nhìn của người làm kỹ thuật.

Do đó, tôi cũng thực dụng hơn khi làm startup và tìm những người phù hợp với mình để tham gia nhóm. Khi hình thành một "team", điều đầu tiên phải là mỗi người giỏi một mảng, có trách nhiệm trong mảng của mình.

Nhìn lại giới startup Việt Nam hiện nay thì tôi thấy cũng không hề non trẻ nữa mà đã xây dựng được một cộng đồng khá tốt. Hiện nay, bài toán "tìm co-founder" (người đồng sáng lập) như thế nào nhìn chung được các startup mới thành lập thực hiện khá bài bản.

Tìm mảnh ghép phù hợp với mình điều đầu tiên phải là "mảnh ghép" mình không làm được.

Với vai trò Co-founder/CTO trong các startup ông đã quản lý team như thế nào, trao quyền ra sao, hẳn là có KPI?

Tất cả các startup tôi làm đều ứng dụng công nghệ một cách tối đa trong việc xây dựng mô hình doanh nghiệp, từ kinh doanh đến quản trị .

Ví dụ như Express Agency, một startup tôi thực hiện từ 2015 đến nay. Ngay từ đầu, chúng tôi xây dựng giải pháp thiết kế sáng tạo online 100%. Chẳng hạn, muốn thiết kế một banner quảng cáo, khách hàng có thể đặt hàng online, cung cấp các thông tin kích thước, màu sắc, yêu cầu nội dung… và nhận được sản phẩm trong vào vài giờ đồng hồ, hoàn toàn dựa trên hệ thống riêng của chúng tôi.

Vậy nên chúng tôi có thể tiếp cận khách hàng ở các tỉnh chứ không nhất thiết phải gặp mặt trực tiếp.

Về quản trị doanh nghiệp cũng vậy, ứng dụng công nghệ hoàn toàn, từ giải pháp có sẵn hoặc giải pháp chúng tôi xây dựng riêng. Điều này khiến cho startups của tôi vận hành một cách gọn nhẹ, linh hoạt mà tôi không phải tham gia quá nhiều.

Ngoài ra, chúng tôi cũng chú trọng phân nhóm và phân quyền rõ ràng. Đối với các startups, tôi nắm vị trí CTO và mentor, chịu trách nhiệm công nghệ. Các vai trò khác đều có những co-founders hoặc members đảm nhận việc mà họ làm tốt nhất.

Tuy nhiên, bên cạnh đó, tôi luôn đặt ra các khoảng thời gian cố định và cụ thể để mọi người có thể cùng ngồi lại và thẩm định về chất lượng hoạt động của mình, từ việc chỉ tiêu hoàn thành công việc (KPI) đến điểm mạnh/yếu trong quá trình làm việc. Sau khi đã có sự thống nhất giữa các thành viên trong đội nhóm thì công việc được tiến hành.

KPI của startup luôn luôn phải được đo lường bằng con số (doanh số, lợi nhuận, traffic (lương truy cập), user (lượng người dùng)…) liên quan đến các yếu tố và tác động từ bên ngoài.

Cũng từ các chỉ số đo lường thiết thực này, các startup mới có thể nghĩ đến việc kêu gọi đầu tư hiệu quả và tạo dựng được niềm tin của nhà đầu tư tiềm năng.

Được biết ông tham gia Rikkeisoft từ những ngày thành lập tuy nhiên đã có 1 giai đoạn dừng lại rồi trở lại với Rikkeisoft từ 2018 đến nay. Ông có thể nói rõ hơn về 2 giai đoạn này? 

Như đã chia sẻ, tôi tham gia Rikkeisoft ngay từ những ngày đầu. Tôi cùng với ban lãnh đạo đều là những người bạn, biết nhau từ rất nhiều năm, cùng đi du học với nhau, chơi game với nhau (cười) rồi cùng nhau làm startup.

Tôi bắt đầu ở Rikkeisoft với mảng phát triển sản phẩm, nhưng sau quá trình hoạt động đã có không ít thất bại. Rikkeisoft sau đó quyết định đóng cửa mảng này, tập trung outsourcing cho thị trường Nhật Bản.

Đây cũng là thời điểm tôi nhận ra mình vẫn còn những thiếu hụt về kiến thức cần được bồi đắp. Tôi nghĩ việc ra đi lần này sẽ giúp mình có được một khoảng thời gian được trải nghiệm thực tế nhiều hơn, được “thực chiến” trong một môi trường kinh doanh sôi động và mới mẻ hơn.

Trong thời gian tại Úc, tôi vẫn luôn giữ liên lạc với ban lãnh đạo, các thành viên nòng cốt của Rikkei, hỗ trợ, tư vấn, chia sẻ cùng các ông em trong nhiều vấn đề liên quan đến công nghệ.

Sau khi trở lại Việt Nam lần 2 vào 2018, tôi và đội ngũ Founder đã ngồi lại với nhau. So với thời điểm rởi Rikkei, kinh nghiệm về làm startup, bài học vận hành các business công nghệ, góc nhìn về sản phẩm thị trường của tôi đã rất khác. Được sự kỳ vọng, chào đón của họ, tôi đã trở lại phụ trách mảng IoT và chuyển đổi số.

GIÁM ĐỐC CHUYỂN ĐỔI SỐ CÓ "HAI CÁI TAY"

Công việc hiện tại của ông tại Rikkeisoft là CDO - Giám đốc Chuyển đổi số. Vậy CDO là gì, cần phải làm những gì? Và theo ông những yêu cầu nào quan trọng nhất?

Giám đốc chuyển đổi số là một vị trí khá là mới, nhất là ở những công ty chuyên về công nghệ hay "outsourcing" như Rikkeisoft. Vị trí giám đốc chuyển đổi số có 3 chức năng, nhiệm vụ chính.

Đầu tiên là cũng giống như các CTO (giám đốc công nghệ) ở các doanh nghiệp khác, CDO cần xây dựng các sản phẩm, công cụ, công nghệ với mục đích số hóa, chuyển đổi số cho các hoạt động vận hành của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ thứ 2 là tư vấn, khai phá thị trường, tìm kiếm những cơ hội tư vấn giải pháp, tư vấn công nghệ, chuyển đổi số cho khách hàng.

Thứ 3, cũng khá đặc biệt CDO của công ty công nghệ trong quá trình giao tiếp, trao đổi, tư vấn hỗ trợ khách hàng nhiều khi vô hình chung lại trở thành chính CTO của doanh nghiệp đó. Bởi CDO cần phải hiểu rõ nhu cầu, vấn đề của khách hàng, hiện trạng công nghệ của khách hàng cũng như yêu cầu của họ để tư vấn được giải pháp phù hợp và hiệu quả nhất.

Một cách ví von về điều quan trọng nhất đối với CDO, theo tôi một CDO cần nắm rõ "hai cái tay". Thứ nhất là phải hiểu và nắm rõ về công nghệ, biết công nghệ có thể làm được gì. Thứ hai phải hiểu, nắm rõ về business (kinh doanh) và về vận hành.

Khi nắm rõ "hai cái tay" này, CDO mới có thể am hiểu tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp để biết được nhu cầu cụ thể cho từng trường hợp và qua đó đưa ra những lời giải phù hợp.


Những dự án chuyển đổi số tiêu biểu, đáng nhớ nhất mà ông đã, đang phụ trách?

Nói về dự án chuyển đổi số đáng nhớ nhất, theo tôi, có thể kể đến Giải pháp định danh điện tử – Rikkei eKYC. Đây là một sản phẩm do Rikkeisoft trực tiếp nghiên cứu và phát triển, mang dấu ấn riêng của Rikkei – Make in Rikkei.

Ngay từ thời điểm lên ý tưởng, Quân và nhóm đã xác định mình làm phải chủ công nghệ lõi của ứng dụng. Có nghĩa là mình phải làm chủ được các thuật toán liên quan đến AI, xử lý hình ảnh, sinh trắc học... để không bị phụ thuộc vào các bên thứ 3.

Thực tế, trên thị trường cũng đã có khá nhiều sản phẩm tương tự về Định danh điện tử. Tuy nhiên, để đẩy nhanh quá trình nghiên cứu họ sử dụng công nghệ lõi của Google hay Microsoft, Amazon. Điều này giúp họ ra mắt sớm hơn, nhưng lại không tự chủ được về công nghệ. Tuy nhiên, đến khi triển khai trên thực tế, trước những nhu cầu, đòi hỏi thay đổi bất ngờ trên hạ tầng của khách hàng thì hệ thống này chưa thể đáp ứng ngay được do phải chia sẻ dữ liệu với bên thứ 3.

Về giải pháp Rikkei eKYC vừa được trao giải Sao Khuê, tôi đánh giá kết quả ban đầu khá ấn tượng với độ chính xác trên 90%.

Tuy nhiên, bài toán chống gian lận với ứng dụng định danh điện tử phần nào cũng giống với câu chuyện của phần mềm chống virus. Điều này tức là phải liên tục phát triển, bởi công nghệ chống gian lận phát triển thì các đối tượng gian lận cũng không dừng lại một chỗ.


TRONG LĨNH VỰC AI, VIỆT NAM GẦN NHƯ ĐÃ BẮT KỊP ĐƯỢC VỚI THẾ GIỚI

Nhìn nhận về sự phát triển của lĩnh vực AI tại Việt Nam hiện nay, ông Quân đánh giá, Việt Nam không hề bị bỏ xa so với thế giới. Thậm chí, trong một số mặt cụ thể, Việt Nam đã có sự phát triển tương đồng.

Doanh nghiệp nghiên cứu, sở hữu công nghệ AI là một thành tựu, nhưng đưa công nghệ AI vào cuộc sống, giải quyết được bài toán cụ thể thì AI mới có ý nghĩa.Ngô Minh Quân

Về mặt nghiên cứu, có thể các nghiên cứu chuyên sâu về AI hiện nay tại Việt Nam vẫn còn một khoảng cách nhất định so với các quốc gia hàng đầu như Mỹ, Châu Âu hay Trung Quốc. Tuy nhiên, trong ứng dụng cụ thể về tự động hóa hay các giải pháp áp dụng AI để giải các bài toán cụ thể... thì ở Việt Nam đã có khá nhiều thành tựu.

Cụ thể, các mảng như ngôn ngữ, xử lý giọng nói hay chatbot... Với các tầng ứng dụng cụ thể của AI, ông Quân cho rằng các doanh nghiệp công nghệ khi triển khai sẽ không phải đầu tư quá nhiều bởi ai càng đi sát, giải được các bài toán cụ thể sẽ càng thành công.

CDO Ngô Minh Quân lấy ví dụ từ ứng dụng AI cho người khuyết tật - một dự án vì cộng đồng được Rikkeisoft thực hiện với mục tiêu phi lợi nhuận khá thành công

Sản phẩm này của Rikkei là một trợ lý ảo giống như Siri hay Google. Với trợ lý ảo này, người khiếm thị có thể bật lên, giao tiếp với ứng dụng bằng giọng nói. Về mặt trợ lý, ứng dụng sẽ tập trung vào bài toán hỗ trợ người khiếm thị các hoạt động thiết yếu hằng ngày như hướng dẫn nơi cần đến, hỗ trợ gọi điện cho một số số điện thoại cần liên lạc, nhận diện người quen đối diện, mệnh giá đồng tiền đang cầm...

"Doanh nghiệp nghiên cứu, sở hữu công nghệ AI là một thành tựu nhưng đưa công nghệ AI vào cuộc sống, giải quyết được bài toán cụ thể thì AI mới có ý nghĩa", ông Quân chia sẻ.


Keyword “Tin tưởng” được ông nhắc đến đầu tiên trong mối quan hệ giữa ông và những người đứng đầu/sáng lập Rikkeisoft cũng như với doanh nghiệp – sau đó là “Tầm nhìn”. Ông có thể chia sẻ rõ thêm?

Vấn đề niềm tin đã được thiết lập từ rất lâu rồi, từ khi chúng tôi là những sinh viên cùng lớp, cùng du học, cùng chung nhà, tối tối chơi game với nhau (cười). Sự tin tưởng này được chúng tôi hình thành một cách rất tự nhiên.

Còn về phần tầm nhìn, Rikkeisoft muốn trở thành tập đoàn công nghệ số 1 Việt Nam, phát triển những giải pháp, sản phẩm hữu ích, thay vì gia công phần mềm truyền thống như trước. Tầm nhìn đó đúng với tư duy của tôi từ những ngày đầu. Vậy nên chúng tôi đi cùng nhau.

Từ khóa "nóng" hơn cả "chuyển đổi số" trong 2 năm qua có lẽ chính là "COVID-19". Là CDO, ông nhận thấy đại dịch đã tác động như thế nào đến làn sóng chuyển đổi số hiện nay?
Đầu tiên về khó khăn, khi COVID-19 đã diễn ra tới làn sóng thứ 4, tôi nghĩ chắc hẳn khó khăn ai cũng thấy rồi. Tuy nhiên, có thể ví von đây cũng như một quá trình chọn lọc tự nhiên, những doanh nghiệp mà mô hình kinh doanh cũng như sản phẩm dịch vụ của họ không phải là phục vụ nhu cầu thiết yếu sẽ ngay lập tức bị ông hưởng. 
Bởi người dân giai đoạn này tự khắc sẽ tập trung nhiều hơn cho các nhu cầu thiết yếu, tiết chế những hoạt động như là du lịch, khách sạn hay hàng không... Tuy nhiên với những ngành có thể chuyển đổi mô hình của mình sang hình thức online và chuyển đổi kịp thì cũng có thể có cơ hội rất lớn.
Thứ hai, với chính nội bộ doanh nghiệp IT, làm chuyển đổi số, do khách hàng bị ảnh hưởng bởi COVID-19, một số mảng kinh doanh của họ sẽ phải dừng lại. Thời điểm này họ sẽ tập trung hơn vào những hoạt động để doanh nghiệp có thể tồn tại. Vì vậy, thời gian đầu, một bộ phận các dự án đang triển khai với đối tác bị tạm dừng hay thu nhỏ quy mô. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của các doanh nghiệp như Rikkei.
Với doanh nghiệp công nghệ thì hoạt động "work from home" nhìn chung cũng không gây ra nhiều xáo trộn với nội bộ công ty. Tuy nhiên, vẫn có một số hoạt động "team work" thì khi mọi người làm việc tại văn phòng, trao đổi trực tiếp với nhau sẽ hiệu quả hơn. Hay như khi nhân viên làm việc tại nhà thì việc kiểm soát hiệu quả công việc hay nhân viên thực tế có làm việc không cũng là một vấn đề.
Do đó, điều này cũng thúc đẩy Rikkeisoft phải xây dựng bộ quy chế làm việc "work from home" như thế nào? Sau nhiều lần triển khai bộ công cụ này thì đến nay nhìn chung công việc cũng đã hoạt đanh khá trơn tru.
Ông có thể nói cụ thể hơn về cơ hội và thách thức đối với những doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi số trong giai đoạn này?
Khi từ khoá "chuyển đổi số" được nhắc đến mọi nơi, ai cũng háo hức chuyển mình ngay lập tức. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chưa hiểu rõ khái niệm, không rõ bài toán mình cần giải quyết là gì, lại không có CTO/CDO hỗ trợ, giám sát việc chuyển đổi số thì rất dễ gặp phải thất bại. 
Với các doanh nghiệp IT và chuyển đổi số như Rikkei, COVID-19 cũng tạo ra thêm nhiều cơ hội. Ở đây, COVID-19 kích thích thêm nhu cầu chuyển đổi số của khách hàng. Cộng thêm COVID-19 kéo dài thì ảnh hưởng này càng lớn hơn. COVID-19 làm quyết định đầu tư của doanh nghiệp phải diễn ra nhanh hơn, họ không thể chần chừ, cân nhắc lâu vì tác động tiêu cực sẽ càng lớn thêm.
Yêu cầu đặt ra với doanh nghiệp IT là phải thực sự giải được bài toán của khách hàng. Vì nhìn chung doanh nghiệp bây giờ cũng rất thực tế, nếu sản phẩm như số hóa, thương mại điện tử không làm tăng doanh số, traffic của họ thì họ cũng sẽ không lựa chọn.
Xu hướng chuyển đổi số hiện nay là tất yếu và không thể đảo ngược.
Như với lĩnh vực tài chính, ngân hàng, khi mà lĩnh vực ngân hàng đã tiến hảnh chuyển đổi số từ khá sớm và rất thành công trong nhiều năm qua thì thời gian tới điều này sẽ ngày càng được hoàn thiện. Cùng với đó là sự tập trung hơn nữa cho lĩnh vực tài chính - tín dụng. Như là các mô hình/sản phẩm đánh giá rủi ro tín dụng, cho vay, hay chuyển hoạt động từ offline sang online, tự động hóa...
Hiện nay do vấn đề liên quan đến pháp lý chưa được hoàn thiện nên sự chuyển đổi còn diễn ra chậm. Nhưng khi có những cơ chế, hành lang cụ thể hơn, tôi tin sự chuyển dịch chắc chắn sẽ diễn ra nhanh chóng.

Trân trọng cảm ơn ông về cuộc trao đổi!

TUẤN VIỆT - VĂN CAO