BizLIVE - Có lẽ, hiếm khi nào các CEO lại thổ lộ “tâm sự nghề nghiệp” một cách thẳng thắn và chân thành như thế, với những câu chuyện thực gắn liền những thăng trầm, đau khổ, mà nếu không nói ra, có thể không ai biết được.
Truân chuyên CEO Việt Nam: Giao chức, không giao quyền thì… bó tay!
Các CEO Đỗ Hoà, Đỗ Long , Nguyễn Tuấn Quỳnh, Lê Đăng Minh, Lê Bá Thông, Lâm Minh Chánh, Phạm Thị Mỹ Lệ, Tiêu Yến Trinh và luật sư Nguyễn Ngoc Bích đã tham dự cuộc toạ đàm do Câu lạc bộ Doanh nhân BizTALK tổ chức - Ảnh: Quốc Vĩnh.
Buổi tọa đàm đầu tiên của Câu lạc bộ Doanh nhân BizTALK đã diễn ra đầy sôi nổi với những phản biện lý thú giữa những CEO hàng đầu Việt Nam, hôm 9/12 vừa qua tại TP.HCM.
Không ít những câu chuyện đình đám về các CEO từng là “sao Hollywood” của làng marketing trong các công ty nước ngoài sau khi về các công ty Việt Nam, “quậy sóng” tưng bừng một thời gian, đã ra đi lặng lẽ không kèn không trống.
Nổi bật nhất là chuyện ê-kíp của Trần Bảo Minh khi về Vinamilk, hay ê-kíp của Lê Trung Thành khi về Nutifood…

Không thể phủ nhận những thành quả cải cách ban đầu mà họ đã làm được, thiết lập lại một bộ máy chuyên nghiệp theo quản trị khoa học, nhưng để đi cùng doanh nghiệp trên một con đường, còn là cả một câu chuyện dài liên quan đến rất nhiều yếu tố về văn hóa, về quyền lực, về đối nhân xử thế.

Lệnh ông không bằng… cồng bà


Người tìm ra hai chữ “truân chuyên” để đặt tên cho tọa đàm BizTALK lần này chính là anh Đỗ Hòa, một người có cá tính mạnh, từng là CEO cho Shell, Okura, Sundance… và là nhà sáng lập kiêm CEO IME Vietnam. Những trải nghiệm đa dạng cả về quy mô và thị trường khác biệt đã cho anh một cái nhìn vừa bao quát, vừa cụ thể, vừa hiện đại, để giành hết tâm huyết cho việc cải tổ, tái cấu trúc lại một công ty Việt Nam như mong muốn mà người chủ đặt ra cho một CEO.

Nhưng không phải con đường nào cũng “trải đầy hoa” như anh đã ngộ ra, khi từ bỏ mọi ưu đãi ở công ty nước ngoài, để cống hiến cho môi trường kinh doanh trong nước với tư cách một nhà quản trị.
Thổ lộ về hai chữ “truân chuyên”, Đỗ Hòa tâm sự: “Gay cấn nhất là giai đoạn tôi về công ty T. Chấp nhận rời bỏ công ty nước ngoài vào cuối tháng 11, đó là một quyết tâm ghê gớm với riêng tôi, vì như thế là chấp nhận bỏ hết mọi quyền lợi được hưởng sau một năm làm việc cật lực. Chấp nhận, nhưng tôi rất háo hức. Đã từng làm CEO gần 20 năm cho các công ty nước ngoài lớn nhỏ, đến lúc này, tôi muốn đóng góp cho công ty Việt Nam. Nhưng qua một thời gian, tôi thấy mọi điều không đơn giản như mình suy nghĩ. Có lẽ hai bên thiếu sự minh bạch với nhau”. 
Anh kể: “Ban đầu, ông chủ giao cho tôi chức Phó Tổng giám đốc, nhưng tôi không chấp nhận. Sau khi tìm hiểu và lắng nghe hết những thách thức, tôi nghĩ cần phải có quyền lực mới giải quyết được. Tôi nói với ông chủ: “Tôi cần có vị trí. Nếu anh bước xuống một bước nhường cho chỗ cho tôi, mọi việc sẽ OK”. Ông chủ sững người: “Chuyện này tôi chưa suy nghĩ đến”.

“Sau đó, bà chủ lại tìm cách thuyết phục tôi chấp nhận làm Phó Tổng giám đốc. Tôi kiên quyết từ chối. Sau mấy tuần họ chấp nhận mời tôi về làm CEO, nhưng không giao cho tôi quyền lực như một CEO. Tôi hơi thất vọng. Mình về đây với bao nhiêu tâm huyết. Từng đi nhiều nước sắp xếp về hệ thống phân phối, bán hàng, tôi hiểu những vấn đề của công ty T. chỉ là quản trị. Nếu mình vào công ty sẽ thu hút được nhiều người tài để tái cấu trúc về quản trị”.

“Nhưng trong ba tháng tôi ngồi, không ai bàn giao gì hết, thị trường không, quyền lực cũng không. Tôi viết e-mail gửi cho toàn bộ anh em công ty về kế hoạch 90 ngày của tân Tổng giám đốc. Tôi muốn tạo nên sinh khí mới để có bệ phóng cho sự thay đổi, lôi cuốn mọi người cùng thay đổi công ty. Thật bất ngờ sáng hôm sau, Phó Tổng giám đốc vào nói: “Anh không được quyền viết e-mail cho anh em! Anh chưa đủ trải nghiệm trong một môi trường mới!”.
 “Tôi như bị gáo nước lạnh dội  vào mặt mình. CEO mà không được quyền gửi e-mail thì được làm gì? Tôi cũng đủ từng trải trong những môi trường mới. Tôi không gửi ngay cho nhân viên, mà gửi cho trưởng phòng truyền thông, để sáng mai anh ấy gửi đi bằng e-mail của anh ấy. Như thế đã là từng trải kinh nghiệm chưa?”.
“Qua điều đó, tôi thấy công ty còn nhiều vấn đề phức tạp. Là một CEO mà không phải nhà máy nào mình cũng được phép vào. Trong khi, nói chinh phục thế giới phải chính từ nơi này, an toàn thực phẩm phải là trên hết. Nhưng như thế thì làm sao vào được Mỹ?”.

“Tôi nhận thấy họ chưa sẵn sàng, 50% muốn thay đổi, 50% không muốn, mình vào sẽ trở thành trên đe dưới búa. Ông chủ muốn tôi vào để tạo sự thay đổi. Nhưng người điều hành trực tiếp lại không phải là ông chủ, mà là… bà chủ! Bà chủ lại nghĩ nếu mời người ngoài vào là cho mình… bất tài chứ gì?”.

“Thỉnh thoảng bà chủ cũng mời tôi sang, nhưng chỉ là giải quyết những việc đang bí, như chuyện cà phê lon thất bại, giải quyêt hệ thống nhượng quyền mà vốn đang tắc. Nhiều chỗ lấy cà phê nơi khác, nhưng gỡ quán người ta không cho, số lượng nhượng quyền thương hiệu nhiều mà hiệu quả không có. Rồi bà chủ yêu cầu tôi trong ngần ấy tháng phải giải quyết xong những vấn đề tồn đọng rất lâu ấy, nhưng không cho quyền hạn gì hết”, anh bộc bạch.

“Chuyện hai vợ chồng ông bà chủ không thống nhất ý kiến với nhau lớn nhất là về chính sách con người. Không thích ai là kêu ra đuổi khỏi cửa, khiến họ trở thành kẻ thù, đó là điều vô cùng bất lợi, vì người giỏi sẽ không chịu vào, không có tâm huyết lâu dài ở đây”.

“Tôi muốn thay đổi điều đó, như trường hợp của anh L.N, một “công thần” của T., từng là người đi “mở cõi” thị trường phía Bắc. Chỉ vì dám tranh cãi với chủ trong một cuộc họp là bị đuổi thẳng. Tôi đề nghị với công trạng đó phải có chính sách đền bù một cách công bằng để anh ổn định cuộc sống. Tôi đề xuất mức đền bù 300 triệu đồng, ông chủ duyệt lên 500 triệu, nhưng cuối cùng bà chủ không ký đồng nào! Quản trị nhân sự kiểu đó, chắc chắn phải thay đổi”, Đỗ Hòa kết luận.

Chưa sẵn sàng thay đổi
 Ônh Đỗ Hòa, từng là CEO cho Shell, Okura, Sundance… và là nhà sáng lập kiêm CEO IME Vietnam.
Chuyện của Đỗ Hòa với công ty K. lại là một nỗi truân chuyên hoàn toàn khác.

Ông chủ bàn giao công việc ngay và giao quyền tài khoản cho anh điều hành, còn cho một không gian rộng để triển khai xuống các khối,áp dụng quản trị hiện đại, tối ưu hóa về vốn, con người, nên đã có hiệu quả ban đầu.

Nhưng không hiểu sao, mấy tháng sau, ông chủ vào công ty thường xuyên hơn, và can thiệp vào công việc điều hành.

Đỗ Hòa kể: “Thời kỳ đó lãi ngân hàng rất cao, mình yêu cầu anh phụ trách sản xuất phải giảm chi phí sản xuất, đưa ra kế hoạch và tính toán khả năng tốt nhất, anh giảm được, hiệu quả rất cao. Rất vô lý cuối tháng công ty phải đi vay tiền trả lương cho công nhân trong khi vốn tồn ở khâu sản xuất rất lâu”.

“Chuyện xảy ra khi hai lần bảo vệ báo bán thành phẩm bị tuồn ra ngoài với khối lượng lớn, như thế là có tổ chức. Bảo vệ toàn người nhà, tại sao hàng bị tuồn ra ngoài? Tôi cho trưởng phòng bảo vệ ba tháng để giải quyết”.

“Cô là người làm cho ông chủ ngay từ ngày đầu. Sau ba tháng cô ấy không tìm ra nguyên nhân. Bảo vệ mà hoàn toàn dựa vào niềm tin con người, không có chính sách gì để quản lý, thì làm sao biết được ai là thủ phạm, hơn nữa toàn là người nhà, nên ai cũng né. Chấp nhận tuyển người mới, tôi trả lương cao hơn, phân vùng quản lý, để mỗi người đều phải chịu trách nhiệm”.

“Với mô hình sản xuất như vậy, phải có kho xưởng đàng hoàng. Kể từ hôm ấy bảo vệ bên trong phải là xưởng trưởng, bảo vệ bên ngoài phải là bảo vệ mới quy được mất thời điểm nào, mất ở đâu”.

“Đùng một cái, ông chủ gọi tôi vô, nói, có phải anh tuyển một thằng em của mình vào làm trưởng phòng bảo vệ không? Đâu phải, đây là người tuyển từ bảo vệ chuyện nghiệp, chứ đâu phải em gì tôi. Xin lỗi anh bảo vệ mới tuyển, đền cho anh một tháng lương nữa và anh nghỉ. Tôi biết không thể làm tiếp nữa. Khi không còn niềm tin thì làm sao làm việc được”.
Nhìn lại những truân chuyên của mình, Đỗ Hòa đúc kết: “Tôi thấy các doanh nghiệp chưa sẵn sàng để thay đổi. T. chưa chuẩn bị bàn giao quyền lực, K. cũng chưa chuẩn bị tâm trạng làm việc với CEO như tư cách của một Chủ tịch Hội đồng Quản trị”. 
“Họ chưa sẵn sàng, bởi thực ra chuyển từ CEO lên vị trí ông chủ không đơn giản. Phải giao chỉ tiêu cho CEO, phải biết đọc báo cáo và trả lời báo cáo. Tôi từng viết báo cáo cho ông chủ, nhưng chờ mấy tháng không thấy trả lời, thôi nghĩ mình tự chấp bút luôn. Tự soạn chiến lược mới với mục tiêu tăng gấp đôi. Hai, ba tháng chẳng thấy Hội đồng Quản trị cho ý kiến. Kiến nghị mở rộng ngành, đề xuất doanh thu từng cửa hàng… các anh chị ngồi nghe hết, nhưng rồi không ai phản bác, không ai phê duyệt? Khó chứ. Như thể, mình tự cầm đèn chạy trước ôtô”.

“Khi anh em công nhân lo sốt vó khủng hoảng xảy ra, không ít người sẽ mất việc. Nhưng may mắn tôi đã tính toán tình hình xấu nhất, cố chèo chống, nên lợi nhuận vẫn tăng, dù không nhiều. Tôi trông ông chủ vào khen mình một tiếng. Ai ngờ ông ấy nói thẳng vào mặt tôi: “Tôi mà nghe lời anh em thì anh không còn ngồi đây”. Tôi chưng hửng. Lẽ ra anh ấy phải hiểu, mọi khâu do tôi siết lại để có kết quả như thế, chắc chắn sẽ gặp phản ứng chứ”.

“Nhớ ngày đầu tiên, ông chủ đặt vấn đề với tôi hãy về làm lâu dài. Tôi nói, nếu anh tin tôi làm với cái tâm thì tôi mới mạnh dạn làm. Còn làm gì cũng phải giải thích thì rất khó. Hết năm ấy, tôi xin nghỉ, hai bên không hề nặng lời với nhau”.
Xem tiếp: Khi tôi phải đóng hai vai

Với những người từng đóng hai vai, vừa là thành viên Hội đồng quản trị, vừa là CEO, liệu họ có đỡ truân chuyên hơn những CEO làm thuê?
 

KIM YẾN