Hạn chế thất bại thế nào khi muốn chinh phục lĩnh vực mới?

Thu Phương

14:21 26/01/2016

BizLIVE - Khi ngành kinh doanh chính bước vào giai đoạn bão hòa hoặc công ty muốn đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng thì phương án đầu tiên đặt ra chính là khai phá "vùng đất mới". Thế nhưng khai phá như thế nào để giảm thiểu khả năng thất bại mới là vấn đề.
 

Hạn chế thất bại thế nào khi muốn chinh phục lĩnh vực mới?

Ảnh minh họa.

Ít ai ngờ sau khi tuyệt vọng tuyên bố phá sản vì không thể xoay xở được 50 triệu USD, Netflix có thể vươn lên thành một công ty có lợi nhuận 5 tỷ USD với mức tăng trưởng khoảng 20% mỗi năm. Thật khó tưởng tượng một công ty chuyên phân phối đĩa CD bằng thư có thể chuyển đổi mô hình kinh doanh thành truyền tải nội dung trên Internet chỉ trong vài năm ngắn ngủi.
Thậm chí, Netflix còn sản xuất nội dung riêng với định hướng phát triển thành một đài truyền hình thế hệ mới. Tương tự, ai mà nghĩ Amazon đạt thành công lớn khi tham gia lĩnh vực dịch vụ công nghệ đám mây? Và ai có thể mong đợi Apple kinh doanh điện thoại di động và bây giờ là các thiết bị đeo xa xỉ?
6 loại hình chuyển đổi
Trong lịch sử, tỷ lệ thành công khi lấn sân sang ngành khác lĩnh vực kinh doanh cốt lõi rất thấp. Theo ước tính tỷ lệ thành công chỉ khoảng 25%. Nhưng ngày nay, việc lấn sân sang ngành khác có thể được thực hiện với tốc độ nhanh hơn và tỷ lệ thành công cũng cao hơn. Điều gì đang xảy ra? Làm thế nào mà Apple và Amazon thay đổi lịch sử?
Năm 2005, trong cuốn sách Beyond the Core, tôi đã nêu ra sáu loại hình chuyển đổi: di chuyển lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đến một vị trí địa lý mới, phục vụ một nhóm khách hàng mới, tham gia một kênh phân phối mới, bán một bộ sản phẩm mới cho khách hàng lâu năm, kết hợp cái mới trong chuỗi giá trị, và xây dựng một doanh nghiệp mới dựa trên khả năng của bạn.
Qua khảo sát gần 200 doanh nghiệp đang thực hiện các bước chuyển đổi, tôi ước tính tỉ lệ thành công chỉ khoảng 20%. Hầu hết các sáng kiến không thành công là vì các công ty di chuyển quá xa khỏi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và tiến vào lĩnh vực mới, nơi họ còn thiếu kinh nghiệm và nhân lực một cách quá nhanh.
Lợi thế “quan trọng” của một công ty khi muốn tấn công vào lĩnh vực mới đó chính là các đối thủ mới thường đánh giá thấp họ nên không tăng cường phòng thủ. Tỷ lệ chuyển đổi thành công cao nhất là khi công ty liên kết được sản phẩm mới với khách hàng thân thiết và tỷ lệ thấp nhất có liên quan đến việc tạo lập các doanh nghiệp mới dựa trên năng lực cá nhân.
Đáng chú ý ở chỗ tỷ lệ thành công càng thấp khi doanh nghiệp di chuyển càng xa khỏi lĩnh vực cốt lõi. Điểm mấu chốt nằm ở “khoảng cách” giữa lĩnh vực mới và lĩnh vực cốt lõi để doanh nghiệp có thể định hình ở môi trường mới bằng việc tận dụng năng lực thị trường vốn có.
 Chiến lược tốt nhất chính là mở rộng từ những điểm mạnh nhất. Ảnh minh họa.
Điều này có nghĩa chiến lược tốt nhất chính là mở rộng từ những điểm mạnh nhất, thay vì vội vàng dốc toàn lực vào những thứ không rõ ràng. “Khi nhìn thấy một cơ hội, hãy tiếp cận từng bước một, nắm chắc và lại tiếp tục tiến sâu hơn”, cựu CEO Intel Andy Grove, đúc kết.
Thế nhưng với sự phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp ngày nay có khả năng tham gia vào lĩnh vực mới nhanh hơn. Chính điều này đã giúp các công ty di chuyển được “khoảng cách” xa hơn nhưng lại đạt tỷ lệ thành công cao nhất. Những điều bất khả thi trong nhiều thập kỷ trước giờ đây đã trở thành cơ hội trong tầm tay dễ dàng hơn.
Điển hình cho sự chuyển đổi đầy ấn tượng nhất phải kể đến eBay dưới thời CEO John Donahoe. Kể từ khi ông nắm quyền, giá cổ phiếu của eBay từ chỗ chỉ còn 25% giá trị so với thời đỉnh điểm, đã leo dốc 1 mạch từ 10 USD lên gần 60 USD. Động lực cho sự chuyển đổi này nằm ở cách eBay trang bị cho mình năng lực mới thông qua việc mua lại hàng chục Startup công nghệ hàng đầu như công ty thanh toán di động Zong. Như Donahoe giải thích, mục tiêu là "lấp đầy eBay bởi các doanh nhân trẻ", những người có năng lực khác biệt trong thời đại kỹ thuật số.
Những câu hỏi cần lời giải
Tuy nhiên, rất ít đội ngũ quản lý có thể đồng ý (hoặc từng thảo luận), về bốn hoặc năm khả năng mạnh nhất của họ, cần bổ sung khả năng nào và ở cấp độ nào. Trong một thế giới mà chiến lược chung ngày càng giống nhau, khác biệt cạnh tranh cần phải dựa trên câu hỏi "làm thế nào" thay vì “chiến lược gì”. Tuy nhiên vẫn có vài điều nhất định tạo nên sự khác biệt của một công ty thay vì chỉ dựa vào những năng lực độc nhất. Và chính những điều đó lại thường tạo nên cơ hội tăng trưởng tốt nhất.
Thế nên, trong cuộc họp chiến lược sắp tới của công ty, trước tiên bạn và các đồng sự nên khám phá những câu hỏi như dưới đây:
1. Nếu năng lực là viên ngọc quý của doanh nghiệp, viên ngọc quý của chúng ta là gì?
2. Năng lực của chúng ta so với các đối thủ cạnh tranh là gì? Làm thế nào để đo lường? Liệu khách hàng và nhân viên có đồng ý với chúng ta? Chúng ta sẽ dùng nó để làm gì?
3. Năng lực mới mà chúng ta cần phải thêm vào hoặc nâng chúng lên tầm đẳng cấp thế giới là gì? Kế hoạch hành động là gì?
4. Những năng lực mới đó sẽ đem lại cơ hội gì trong dài hạn và ngắn hạn? Chúng ta đã đầu tư đủ chưa?
Bạn sẽ ngạc nhiên với kết quả đem lại khi trả lời được những câu hỏi này và tự hỏi tại sao trước giờ mình không làm như vậy. Điều quan trọng là bạn sẽ biết ngành mới có khả thi trong tương lai hay không và bạn cần phải đi bao xa khỏi năng lực cốt lõi để đạt thành công.
* Bài viết này của tác giả nghiên cứu Chris Zook (một đối tác tại Bain & Company, nơi ông giữ vị trí đồng trưởng bộ phận Thực hành chiến lược toàn cầu trong 25 năm) được đăng trên Tạp chí Harvard Business Review. Ông là chuyên gia trong việc giúp các công ty tìm nguồn tăng trưởng mới và là tác giả những bài báo và sách bán chạy nhất của Harvard Business Review, kể cả cuốn “Profit from the Core” (HBR Press, 2010).

THU PHƯƠNG

BizLIVE - Gặp gỡ