CEO Vũ Minh Trí: Ít ai chọn người tài dám làm điều khác biệt

Trường Kỳ

07:16 17/11/2016

BizLIVE - “Ở Việt Nam, các công ty gia đình thường chọn nhân tài làm việc theo ý người sáng lập, ít ai chọn người tài dám làm điều khác biệt. Các công ty Việt Nam và quốc doanh ít đánh giá công việc theo thành tích mà chủ yếu vẫn theo cảm tính”. 
 

CEO Vũ Minh Trí: Ít ai chọn người tài dám làm điều khác biệt

Ông Vũ Minh Trí, CEO Microsoft Việt Nam cho biết như thế trong tọa đàm BizTALK "Khủng hoảng nguồn nhân lực cấp cao" do BizLIVE tổ chức ngày 15/11.

“Sau nhiều năm làm CEO cho tập đoàn nước ngoài, tôi nghĩ lý do nhiều người chọn làm việc tại công ty nước ngoài do đãi ngộ tốt và môi trường chuyên nghiệp. Quan trọng không phải làm ở đó nhiều tiền hơn công ty trong nước, mà do môi trường làm việc là yếu tố quyết định", ông Trí cho biết.
Ngoài ra, các công ty săn đầu người thường xuyên gặp mâu thuẫn, họ luôn phải ráng “bán” được người để có lời, nhưng đồng thời phải tìm cho đúng người cho khách hàng của họ. Do đó, các công ty nước ngoài thường sẽ kiểm tra lịch sử làm việc của một cá nhân được công ty nhân sự đề cử để “an tâm”. “Nếu một công ty nhân sự thật sự làm việc “có tâm” thì bước kiểm tra đó sẽ không cần thiết”, ông Trí nhận xét.
Nguồn nhân lực cấp cao không cần nhất thiết phải hiểu rất rõ một ngành mà chỉ cần hiểu rõ về quản lý con người. Nếu gò bó người quản lý phải có kiến thức sâu về ngành đó thì doanh nghiệp sẽ tự giới hạn nguồn nhân lực cho mình. 
Ngoài ra, ông nhận thấy nhiều doanh nghiệp tư nhân chưa có chiến lược phát triển đội ngũ kế thừa rõ ràng: “ Các công ty nước ngoài bắt buộc một người quản lý muốn lên chức thì phải tìm cho được ba người để kế thừa, vì nếu anh lên chức thì ai sẽ đảm nhiệm vị trí của anh? Ngoài ra, nhân viên được lựa chọn làm đội ngũ kế thừa phải được có cơ hội trải nghiệm công việc cấp cao hơn để không bỡ ngỡ.
Nhưng doanh nghiệp trong nước chưa có tiêu chí này đối với nhân sự cấp cao. Ngoài ra, doanh nghiệp nước ngoài còn có chương trình “fast track” (đào tạo quản trị viên), cho những người rất trẻ và rất giỏi, tạo điều kiện cho họ lên làm lãnh đạo. Vì với khả năng của các bạn trẻ này họ sẽ không muốn chờ đợi lên chức theo từng cấp qua một thời gian dài như quy định thông thường.
Tuy nhiên, với những nhân viên giỏi, người quản lý cũng phải hạn chế trường hợp “anh hùng cá nhân”, là người bán được nhiều hàng, thu được nhiều tiền nhất nhưng thiếu hợp tác với các đồng sự. Vì vậy, các công ty nước ngoài rất coi trọng vấn đề phát triển văn hoá đội ngũ.
Nếu người đó hoàn thành chỉ tiêu 100% thì cũng chỉ mới được 30% mức thưởng. Phần còn lại, người đó phải giúp những ngoài khác thành công thì mới được nhận khoản thưởng đó và tạo được văn hoá chia sẻ, đoàn kết trong doanh nghiệp, ông Trí cho biết.
Ở Việt Nam, các công ty gia đình thường sẽ chọn ai sẽ làm việc theo ý người sáng lập, ít ai chọn người tài dám làm điều khác biệt. Các công ty Việt Nam và quốc doanh ít đánh giá công việc theo thành tích mà chủ yếu vẫn theo cảm tính. 
“Theo tôi, cần phải có hệ thống so sánh và đánh giá năng lực trong công ty và cả trong ngành. Chỉ số mà các tập đoàn lớn hay dùng là “revenue per head” (lợi nhuận trên đầu người) hoặc “product per head” (sản phẩm trên đầu người). Người quản lý còn phải đẩy mạnh chuyển đổi kỹ thuật số vì bây giờ robot thay thế lao động con người rất nhiều. Robot khi làm việc sẽ trả lại “data” (dữ liệu) và người quản lý phải đọc hiểu và phân tích được dữ liệu trong cuộc cách mạng công nghiệp số, ông Trí kết luận.

TRƯỜNG KỲ