[BizSTORY] Lê Hồng Phúc, Chủ tịch CLB Nhân sự Việt Nam: Áp lực càng lớn học được càng nhiều

Kim Yến

11:20 23/09/2017

BizLIVE - "Làm cho Samsung tôi gặp phải nhiều trở ngại vì văn hóa Hàn Quốc, nhưng đây là công ty thành công, có rất nhiều điều để mình học hỏi. Áp lực càng lớn, mình học được càng nhiều", anh Lê Hồng Phúc, Chủ tịch CLB Nhân sự Việt Nam (VNHR) chia sẻ.

[BizSTORY] Lê Hồng Phúc, Chủ tịch CLB Nhân sự Việt Nam: Áp lực càng lớn học được càng nhiều

Lê Hồng Phúc, Chủ tịch CLB Nhân sự Việt Nam

Lê Hồng Phúc từng đảm nhận vai trò Giám đốc nhân sự tại các tập đoàn đa quốc gia tên tuổi như American Standard, Intel, Samsung...

Suốt 17 năm nay, với sự từng trải trong môi trường nghề nghiệp đa dạng và tâm huyết gây dựng một đội ngũ nhân sự cấp cao mang tầm quốc tế, anh đã cùng bạn bè tạo dấu ấn cho VNHR trong những hoạt động nghề nghiệp chuyên nghiệp, được bạn bè quốc tế nể phục.

Với slogan “ Nâng tầm nguồn nhân lực Việt”, thông qua việc xây dựng các chuẩn mực, giá trị và kỹ năng của nghề quản trị nhân sự, sự kiện Vietnam HR Summit 2017 vừa diễn ra với chủ đề Định hình tương lai đã phác họa một bức tranh tổng thể về các xu hướng kinh doanh tương lai và tác động của chúng đến quản trị nhân sự

Anh có thể đánh giá về tầm ảnh hưởng của “Vietnam HR Summit 2017” đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và các giám đốc nhân sự nói riêng?

Liên tiếp trong ba năm gần đây, sự kiện thường niên Vietnam HR Summit đã thu hút được sự chú ý của đông đảo giới doanh nhân và người làm nghề nhân sự. Với mục tiêu kết nối các chuyên gia nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam, hơn 700 nhà quản lý cấp cao, 28 diễn giả, trong đó có 10 diễn giả nước ngoài đến từ khu vực và châu Âu đã tham dự sự kiện này.

Nhiều doanh nhân chia sẻ với tôi rằng hội thảo đã đáp ứng được mong đợi của những người tham dự trong những chủ đề được quan tâm nhất, chất lượng báo cáo tốt, nội dung hay, tốt nhất trong ba năm.

Các diễn giả ở Singapore rất ngạc nhiên thấy Việt Nam tổ chức được những hội thảo như vậy và viết bài rất ấn tượng. Đặc biệt có 30 giám đốc nhân sự nước ngoài đã mua vé sang Việt Nam tham dự, vì họ rất thiếu thông tin về nhân sự Việt Nam để có thể tuyển dụng người cho khách hàng  khu vực ASEAN.

VNHR là CLB có tuổi đời khá lớn, bắt đầu từ một diễn đàn trực tuyến về nghề nhân sự từ khi đất nước mới mở cửa, đến nay đã phát triển mạnh với số lượng hội viên đông đảo hơn 1.000 người, là người sáng lập, anh đã phải vượt qua những chông gai nào để dẫn dắt các hoạt động này đi vào chuyên nghiệp?

Tôi bắt đầu vào ngành nhân sự cách đây 20 năm, thời điểm đó nhân sự là ngành rất mới mẻ. Từ kinh tế tập trung chuyển qua kinh tế thị trường, tôi là số ít trong những người Việt được học quản trị nhân sự bài bản từ các công ty đa quốc gia. Lúc ấy, toàn bộ giám đốc nhân sự của American Standard, Unilever, Nestle đều là người nước ngoài, họ thành lập nhóm giám đốc nhân sự, chia sẻ kinh nghiệm, mình được tham gia vào CLB đó để học hỏi kinh nghiệm.

Sau đó các công ty đa quốc gia bắt đầu thay thế bằng người Việt Nam, mình tiếp tục thành lập mô hình CLB đó cho người Việt Nam, chia sẻ kinh nghiệm với nhau…Ban đầu chưa có tư cách pháp nhân, mỗi lần tổ chức hội thảo toàn phải nhờ anh em báo chí, rất vất vả.

Khoan nói trình độ nhân sự, tất cả vấn đề sử dụng con người đều liên quan tới pháp luật lao động hết, mà pháp luật mình chưa hoàn chỉnh, theo hướng nhìn của người lao động nhiều hơn, nên người làm công tác nhân sự rất nhức đầu khi quan hệ lao động có tranh chấp xảy ra, chấm dứt hợp đồng lao động rất mệt,… CLB gặp gỡ nhau để chia sẻ những tình huống, cập nhật những pháp luật lao động mới với nhau.

CLB sau này không chỉ quy tụ những anh chị giám đốc nhân sự, mà có hơn 10 luật sư nổi tiếng, các nhà nghiên cứu, giáo dục đào tạo…

Các hoạt động của CLB dần hướng đến chuyên nghiệp nhờ nghiên cứu các mô hình tương tự ở Úc, Singapore… tập hợp những người giỏi nhất trong lĩnh vực, để đưa ra mô hình quản trị nhân sự phù hợp, với những bộ tài liệu cho các trường đại học, cho các mô hình ngành nghề kinh doanh đặc thù, nơi tập hợp kiến thức, kinh nghiệm đi đầu trong nghiên cứu.

Mình cũng đi theo hướng như vậy. Ví dụ như đại học Kinh tế, đại học Mở khi viết giáo trình đều mời các chuyên gia bên CLB thẩm định lại, để lao động ra trường có thể sử dụng ngay được.

Trong thời buổi toàn cầu, nhân sự cũng phải mang tính toàn cầu, anh nhìn nhận thế nào về chương trình đào tạo Quản trị nhân sự quốc tế của Pace?

Hiệp hội quản trị nhân sự Hoa Kỳ( SHRM) hiện là tổ chức lớn nhất và có ảnh hưởng nhất thể giới dành cho người làm nghề quản trị nhân sự. Pace đem chương trình chứng nhận về nhân sự bên Mỹ về Việt Nam theo hình thức nhượng quyền. Chứng chỉ đó có những chuẩn được thừa nhận ở Mỹ, còn có được thừa nhận ở Việt Nam không lại là chuyện khác. Tôi đánh giá cao nỗ lực chuẩn mực của Pace, nhưng để áp dụng vào Việt Nam cần điều chỉnh phù hợp.

Vì luật pháp lao động của Mỹ khác xa so với luật lao động ở Việt Nam, Ví dụ luật IIO (cơ hội làm việc công bằng), quy định người tuyển dụng không được yêu cầu ứng viên kê khai tuổi tác, là nam hay nữ,… để tránh phân biệt. Thậm chí mời ứng viên phỏng vấn còn không được hỏi tôn giáo của họ là gì. Việt Nam thì đâu có như vậy.

Nếu mình nhượng quyền, phải cấu trúc lại cho hợp với Việt Nam. Ngay như khi tổ chức một hội nghị nhân sự chuẩn mực quốc tế, với những giải thưởng về nhân sự, không phải chỉ để vinh danh những cá nhân xuất sắc trong ngành này, mà chúng tôi còn phải hợp tác với mô hình tương tự giống Việt Nam ở Singapore để tìm được những cách tương tác phù hợp, khuyến khích các công ty Việt Nam đầu tư nhiều hơn cho nhân sự, từ đó đưa ra những chuẩn đánh giá cho người làm nghề nhân sự của riêng Việt Nam.

Khi kinh tế hồi phục và tăng trưởng, nhất là trong thời đại 4.0, vấn đề nhân sự lại “nóng” lên trên khắp các diễn đàn?

Năm nay, các hội thảo, đào tạo diễn ra xuyên suốt trong năm, mỗi tháng trung bình 2-3 hội thảo về việc làm sao thu hút, quản trị nhân tài. Lần đầu tiên chúng tôi tạo diễn đàn tranh luận giữa chủ doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự như mấy ứng viên tổng thống.

Mình còn thiếu rất nhiều chuyên gia, chuyên viên trong ngành nhân sự giỏi về chuyên môn.

Cho tới giờ, cùng chưa có chuẩn mực đào tạo bài bản nghề nhân sự như các ngành khác. Vẫn còn tự xoay sở nhiều lắm, nên ngành này luôn thiếu người, ngay cả được đào tạo về nhân sự cũng phải được đào tạo lại. Đóng góp nhiều nhất cho ngành này là những công ty đa quốc gia, họ có đào tạo bài bản. Giống như mình được học từ đào tạo bài bản của Úc.

Hơn 10 năm đảm nhận vai trò Giám đốc nhân sự cho American Standard, anh đã phải vượt qua những trở ngại nào để đưa người Việt vào thay thế người nước ngoài thành công trong một công ty liên doanh?

Thời điểm công ty mới bắt đầu thành lập, tôi có nhiệm vụ phải đào tạo phát triển đội ngũ công nhân lành nghề, phát triển cán bộ quản lý thay thế. Trong điều kiện đất nước mới hội nhập, phải hiểu rõ thị trường lao động và pháp luật lao động, hiểu nguồn nhân lực ngành ở đâu để tuyển dụng. Chương trình đào tạo lúc đó còn ít lắm, chất lượng lại không có, phải xây dựng chương trình đào tạo riêng, copy từ nước ngoài là chính.

Sau khi tuyển những nhân sự tài năng, tôi phải liên kết với các công ty đa quốc gia lớn, làm việc với đại học quốc gia Hà Nội để đem về chương trình mini MBA của Anh về đào tạo. Sau đó cho anh em tham dự những khóa đào tạo chia sẻ trong khu vực để học hỏi kinh nghiệm. Thời điểm mới mở cửa đầu tư nước ngoài, vấn đề quản lý lao động phức tạp lắm, mình phải xoay như chong chóng vậy đó. Ba bốn năm đầu vừa làm, vừa học là chính, nên cần chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau từ những đồng nghiệp ở các công ty đa quốc gia khác

Là người “chuyên xây dựng bộ máy nhân sự từ đầu”, khi Intel được cấp giấy phép 1 tỷ USD xây dựng nhà máy, anh lại chuyển hướng sang ngành công nghệ?

Thật sự lúc đó mình là một trong hai giám đốc được đào tạo cho chương trình CEO kế thừa, nhưng thời điểm đó việc giao cho người địa phương lên làm CEO ở Thái Lan và Indo không thành công, nên kế hoạch đó ở VN bị ngừng lại. Khi Intel được cấp giấy phép đầu tư ở Việt Nam 1 tỷ USD, họ muốn có người am hiểu về thị trường nhân sự Việt Nam. Mình đúng là người họ cần.

Với Intel, tôi học được cách tổ chức của họ từ lúc xây dựng nhà máy, tuyển dụng nhân viên đưa đi các nhà máy xung quanh đào tạo. Từ hệ thống tuyển chọn, đào tạo huấn luyện của một công ty công nghệ bài bản, sau này tôi dùng mô hình đó để giúp cho công ty Việt Nam khác

Được tham gia trong ban giám đốc, được bàn chuyện định hình cho tương lai của công ty, tôi thấy họ định hình tầm nhìn, xây dựng văn hóa ngay từ đầu, hướng phát triển ra sao. Với Intel, quá trình săn đầu người thì không khó, nhưng giữ người rất khó. Những người giỏi ai cũng muốn về bởi tên tuổi của Intel, có người chấp nhận lương thấp hơn, hạ bậc, nhưng vô rồi mới thấy áp lực rất lớn, so sánh mức lương cũng không cao hơn công ty khác. Ban đầu, toàn bộ quản lý là chuyên gia nước ngoài, đào tạo xong mới chuyển giao, cũng mất khá nhiều công sức.

Từ văn hóa Mỹ của Intel, vì sao anh quyết định chuyển sang Samsung, môi trường văn hóa đậm chất Hàn Quốc?

Đúng là Samsung mang văn hóa Hàn Quốc rất đậm nét, nhưng hay ở chỗ họ đầu tư nghiên cứu phát triển rất mạnh… Nhân sự đào thải liên tục vì họ có tiền, họ có thể tìm người giỏi nhất ở vị trí đó. Mô hình của họ là sử dụng quá nhiều người Hàn Quốc song song với người bản địa, nên việc gì cũng phải bàn bạc với nhau, nhiều người không ở lâu được là vậy.

Tôi đã từng mời về Samsung một giám đốc marketing rất thiện chiến ở Unilever trong ngành thực phẩm, nhưng khi chuyển sang ngành công nghệ cũng nhiều thách thức, giờ bạn ấy về làm cho Vinamilk. Đó là Phan Minh Tiên. Suýt nữa tôi cũng kéo được Lê Trung Thành, phỏng vấn đồng ý hết trơn rồi lại bị Masan “xớt” mất, Masan đưa ra cổ phần cổ phiếu ưu đãi quá, nhưng cuối cùng anh ấy cũng nghỉ ở Masan rồi….

Nói như vậy để thấy rằng nguồn nhân lực cấp cao thay đổi liên tục bởi những thách thức liên tục. Với Samsung, tốc độ sản phẩm thay đổi liên tục, đòi hỏi chiến lược marketing cũng thay đổi liên tục. Mỗi tháng bộ phận nhân sự thay đổi cơ cấu tổ chức một lần, mới hôm nay tách ngành IT, một hai tháng sau xóa ngành IT. Máy tính xách tay xóa sổ, mở ra máy tính bảng, rồi cũng dẹp luôn… Samsung còn định đem thiết bị y tế về Việt Nam, quay qua quay lại cũng dẹp, vô ngành, ra ngành liên tục. Ngành điện tử thay đổi khủng khiếp, đó là thách thức lớn nhất với người làm nhân sự

Anh đã từng “thề” với lòng mình sẽ không đầu quân cho công ty Việt Nam, vì sao anh lại chuyển hướng từ công nghệ sang bất động sản, khi đảm nhận vai trò giám đốc nhân sự cho Novaland?

Trước đây cũng nhiều công ty Việt Nam lôi kéo tôi về, nhưng tôi cương quyết không về, dù lương bổng cao hơn nhiều. Giờ lớn tuổi rồi, cũng muốn thử sức. Từ việc tiếp xúc với người chủ, thấy có mong muốn xây dựng một tập đoàn của người Việt có tầm cỡ, tôi hưng phấn với những điều anh ấy muốn làm. Mình cống hiến cho các công ty nước ngoài mấy chục năm rồi, kinh nghiệm ấy đem về giúp một tập đoàn trong nước cũng có ý nghĩa.

Về công ty Việt Nam, xét về khía cạnh nào đó cũng được nhiều lắm, sau khi rời Novaland tôi cũng được nhiều công ty Bất động sản lôi kéo, họ nhìn thấy mình cũng làm được gì đó cho Novaland. Anh Bùi Thành Nhơn Chủ tịch Novaland làm ăn bài bản, làm thật, không giống như người khác. Chú tâm làm chậm và chắc, làm dự án nhà cao tầng ở TP.HCM thôi, không phải thấy gì cũng làm, mở rộng lung tung…Nghĩ lại tôi cũng nể ông Trần Bá Dương chủ tịch Thaco Trường Hải, nhảy vô làm đô thị Sala dù là dân ngoài ngành. Chậm mà chắc, làm đúng, làm thật chính là phương châm để tồn tại bền vững thôi.

Về công việc, mọi cái đều tốt, trừ bài toán chung của các công ty Việt Nam là cách quản lý gia đình cản trở rất nhiều cơ hội phát triển của công ty. Ở nước ngoài, khi công ty gia đình trở thành sở hữu chung của nhiều người, họ tìm những người giỏi ở nhiều nơi khác để đưa công ty lên một tầm cao mới, nhưng ở Việt Nam, ông chủ vẫn điều hành, tất cả đều do ông chủ quyết định, chưa kể hai, ba người, người nào cũng có quyền hạn hết thì mọi thứ rồi tung. Nên kinh nghiệm từ đa quốc gia không thể áp dụng vào Việt Nam là như vậy, chưa kể còn nhiều điều không thể nói được...

Chưa có ngành nào nhiều quản lý cấp cao bị tù tội như ngành ngân hàng, nhiều tên tuổi trong làng marketing như Trần Bảo Minh, Lê Trung Thành từ các công ty đa quốc gia về công ty Việt Nam cũng bị bật ra, theo anh nguyên nhân vì sao?

Môi trường kinh doanh của mình trong tất cả các ngành đều cạnh tranh không công bằng để người giỏi được có cơ hội vươn lên, quá nhiều dựa vào mối quan hệ nên người giỏi bị xoay chuyển 180 độ liền.

Với riêng tôi, việc nghỉ chỗ này, chuyển sang ngành khác là chuyện bình thường. Như anh Vũ Minh Trí ở Microsoft chuyển sang giáo dục vì thấy có môi trường, cơ hội, cống hiến tốt hơn, đó là sự chọn lựa một cách chủ động chứ không ngoài dự tính. Thị trường lao động luôn cạnh tranh mà, đó cũng chính là động lực khiến mình không thể dừng lại.

Ứng xử rủi ro trong ngành nhân sự, quan điểm của tôi khác lắm. Làm cho Samsung tôi gặp phải nhiều trở ngại vì văn hóa Hàn Quốc, nhưng đây là công ty thành công, có rất nhiều điều để mình học hỏi. Áp lực càng lớn, mình học được càng nhiều.

Nhiều nhân sự cấp cao về công ty Việt Nam sau một thời gian tạo dựng được kết quả tốt, nhận cổ phần cổ phiếu tương đương gia tài lớn, họ quyết định nghỉ ngơi, tận hưởng cuộc sống để bước sang một giai đoạn khác, chuyện đó xảy ra nhiều lắm. Phần nữa vì nhân sự cấp cao của mình rất thiếu, nên cơ hội tràn đầy, tới hồi thấy cơm không lành canh không ngọt sẽ bị lôi kéo sang chỗ khác thôi.

Động lực nào lớn nhất khiến anh dành nhiều tâm huyết và thời gian để tạo dựng CLB?

Suốt nhiều năm qua CLB chẳng mang lại cho mình lợi ích gì về kinh tế, nhưng lợi ích cho cộng đồng rất nhiều, qua đó mình cũng xây dựng được thương hiệu riêng.
Tôi thích công việc liên quan đến con người, giúp mọi người được đào tạo, phát triển, trưởng thành. Mình vốn là dân sư phạm, thích công tác đoàn, nên làm gì giúp được mọi người là quý nhất.

 

Tính tôi học được gì cũng thích chia sẻ với người khác. Làm được điều mình thích lại có ích cho mình, cho xã hội là tốt rồi.

Điều mình muốn là một ngày nào đó ngành quản trị nhân sự Việt Nam ngang ngửa với các nước khu vực, được mời đi chia sẻ với các nước xung quanh, dù mình đi sau người ta.

Mình bao nhiêu năm trời ôm hồ sơ đi xin thành lập Hội nhân sự mà vất vả không thành, nên rất bức xúc. Mình muốn đứng ngang với các nước trong khu vực phải có hiệp hội nhân sự quốc gia. 

KIM YẾN