Chủ tịch GIBC Phạm Phú Ngọc Trai: Không đào tạo làm sao có “sao sáng”

Kim Yến

12:27 16/11/2016

BizLIVE - “Ở các công ty FDI, họ rất coi trọng chỉ tiêu phát triển cá nhân, chỉ tiêu phát triển đội ngũ, thực hiện trách nhiệm xã hội… của một cán bộ cấp cao, chứ chỉ chạy theo doanh số bán hàng thì làm sao phát triển bản thân? Chiến lược nhân sự nếu chỉ tập trung quá nặng vào chỉ tiêu kinh doanh mà không đào tạo thì làm sao có sao sáng?”, ông Phạm Phú Ngọc Trai cho biết.

Chủ tịch GIBC Phạm Phú Ngọc Trai: Không đào tạo làm sao có “sao sáng”

Ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch GIBC, Chủ tịch CLB Doanh nghiệp dẫn đầu (LBC).

Là Tổng giám đốc nhiều năm liền của Pepsico Việt Nam, đồng thời là Chủ tịch GIBC, Chủ tịch CLB Doanh nghiệp dẫn đầu (LBC) và cũng là người có công đào tạo ra nhiều thế hệ quản lý cấp cao cho thị trường nhân lực Việt Nam, trong thời gian vừa qua, ông Phạm Phú Ngọc Trai đã có một số nghiên cứu mang tính hiện thực, để nhìn thấy bối cảnh chung về nguồn nhân lực cấp cao, gồm các CEO và cán bộ quản lý cấp trung, các trưởng phòng…

Tại cuộc tọa đàm "Khủng hoảng nguồn nhân lực cấp cao" do BizlIVE tổ chức ngày 15/11, ông Trai cho biết: “Theo thống kê, lực lượng trí thức tốt nghiệp đại học và trên đại học khoảng 2,5 triệu người, phân bổ đều xuống các doanh nghiệp. Những khảo sát gần đây của Navigos, có tới 41% doanh nghiệp FDI tại Việt Nam cho biết họ không thể tìm được đủ nhân sự cấp trung, cấp cao người Việt cho công ty, 54% nhân sự cao cấp có mong muốn tìm một công việc xứng tầm hơn. Vì thế, dù được đãi ngộ, tình trạng nhảy việc vẫn xảy ra phổ biến ở đội ngũ này. Khi tham gia vào AEC, trên thực tế, cả Singapore, Việt Nam, Thái Lan… đều thiếu lực lượng nhân sự cấp trung và cấp cao cả về số lượng và chất lượng".
"Nhìn vào nguồn cung, nguồn đang ở tại các doanh nghiệp, nguồn chạy lòng vòng, nguồn đào tạo từ trường đại học… có thể thấy rõ về số lượng thì ta không thiếu, nhưng thiếu về chất lượng. Doanh nghiệp FDI chỉ trên dưới khoảng 10 ngàn, nhưng tại sao người địa phương vào đó lại phát triển tốt, như môi trường của Microsoft, Unilever, Pepsico, Cocacola… Đối với các doanh nghiệp FDI, họ cũng thiếu nhân lực cấp cao, nhưng tính khả thi về chất lượng là có, không trầm trọng như doanh nghiệp Việt Nam", ông Trai cho biết thêm. 
Vậy nguyên nhân vì sao?
Nếu nói chúng ta thiếu người giỏi thì không đúng, vì FDI cũng làm ăn ở Việt Nam 30 năm nay rồi kể từ khi mở cửa, nhưng họ không thiếu nhân tài trầm trọng. Đã bước chân vào hội nhập rồi, nhưng xu hướng người tài vẫn đổ về khu vực FDI hơn là các doanh nghiệp nội địa. Có phải vì lương, vì môi trường làm việc, vì văn hóa doanh nghiệp, hay cơ hội thăng tiến…? Tôi đã quan sát những doanh nghiệp Việt Nam hàng tỷ USD, nhưng hầu hết chưa có chiến lược phát triển nhân sự cấp cao đi cùng với chiến lược kinh doanh. Đây là thách thức rất lớn với doanh nghiệp Việt Nam.
Các diễn giả tham gia tọa đàm "Khủng hoảng nguồn nhân lực cấp cao" do BizlIVE tổ chức ngày 15/11.  
Trong giai đoạn hội nhập và đổi mới, hơn lúc nào hết, chính nhân sự cấp cao mới là lực đẩy mạnh mẽ giúp doanh nghiệp phát triển vượt trội, tạo nên những kỳ tích. Nhưng tại sao các tập đoàn lớn trong nước dù muốn chuyên nghiệp mà vẫn không được? Vì ông chủ vẫn giữ hình thức quản trị công ty theo kiểu gia đình. Quản trị gia đình theo sự thuận tiện có lợi điểm là ra quyết định nhanh, nhưng có rất nhiều bất cập vì thiếu tính hệ thống, chuyên nghiệp, phân công trách nhiệm rõ ràng của các cấp, các chức danh trong một công ty.
Nếu ông chủ làm từ đầu đến cuối mà không chịu giao quyền, giao việc, giao trách nhiệm cho các cấp dưới mình thì làm sao nhân tài trưởng thành và phát triển được? Nhiều công ty thành công nên ông chủ đâu có nghe ai! Do đó nhiều doanh nghiệp đầu đàn sẵn sàng chi trả cho người tài mức lương khủng, nhưng tại sao cứ đào tạo người giỏi họ lại chạy đi nơi khác? 
Đến lúc này, doanh nghiệp không còn cách nào khác để phát triển là phải sử dụng nguyên tắc quản trị khách quan, chuyên nghiệp, có hệ thống chuẩn mực phù hợp với quy luật của quốc tế. Phải xây dựng môi trường đa văn hóa để giao thương được với toàn thế giới. Vận hành công ty không phải theo ý sếp mà theo cái chung, theo văn hóa doanh nghiệp. Có như vậy thì nhân tài ở đâu khi đến công ty cũng có thể hòa nhập dễ dàng để phát huy thế mạnh của mình. Có như thế thì mỗi cá nhân mới tìm thấy cơ hội để phát triển bản thân, có động lực vươn lên trong một tương lai sáng sủa hơn cho toàn hệ thống.
Lợi điểm của hội nhập là xuất khẩu, nhưng vì sao các tỉnh đồng bằng sông Mê Kong, nơi sản xuất ra lúa gạo nuôi cả nước nhưng ở đó cứ nghèo hoài? Vì người giỏi chạy hết về thành phố. Ngoài việc nỗ lực của các trường đại học trong đổi mới giáo dục, để nguồn cung đáp ứng được nhu cầu doanh nghiệp, thì bản thân doanh nghiệp phải ý thức đầu tư nhân tài. Để phát triển nguồn nhân tài tại chỗ, phải có chính sách rõ ràng về nhân tài, đưa huấn luyện, đào tạo vào các chỉ tiêu đánh giá cấp cao.
"Thử hỏi các công ty trong nước, có công ty nào có chỉ tiêu đánh giá về phát triển cá nhân, đào tạo và huấn luyện đội ngũ cấp dưới trở thành lãnh đạo tương lai, phát triển trách nhiệm xã hội? Hay chỉ tập trung vào bán hàng? Nhiều công ty cũng chịu khó đưa nhân tài đi học, nhưng lại không gắn với chương trình phát triển của công ty trong 10-5 năm nữa. Đầu tư nhân tài mà không gắn với chiến lược kinh doanh thì làm sao tạo sự bứt phá cho phát triển kinh doanh?", ông Trai đặt câu hỏi.
Ông Trai cho biết, tại Pepsico, họ rất coi trọng chỉ tiêu phát triển cá nhân, chỉ tiêu phát triển đội ngũ của một cán bộ cấp cao. Bản thân tôi dù là CEO nhưng cũng phải học thêm môn gì trong một năm, những khóa học hàng năm, một năm đi dự bao nhiêu hội nghị… cũng phải đăng ký rất rõ ràng. Khi đạt chỉ tiêu đó mới được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ. Lãnh đạo cấp cao phải có những hoạt động đó mới làm cho mình lớn lên. Chứ chỉ chạy theo bán hàng thì làm sao phát triển bản thân? Chiến lực nhân tài, chế độ thưởng nếu tập trung quá nặng vào chỉ tiêu kinh doanh đến một lúc nào đó sẽ không có "sao sáng".
Tại các doanh nghiệp dẫn đầu, thế hệ trẻ hiện nay chưa tạo được sự thay thế cho lớp già chính là vì vậy. Nhưng ngược lại, bao nhiêu người làm cho Pepsico giờ đi làm cho các công ty trong nước như Nutifood, Vinamilk… là nhờ khi họ vào Pepsico đã được đào tạo. Đó là sự khác biệt giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI.
Ngược lại, tại sao mấy người giỏi từ doanh nghiệp FDI về công ty trong nước một, hai năm lại ra đi? Lý do chính là vì khác biệt văn hóa, thiếu tính chuyên nghiệp của hệ thống quản trị. Công ty gia đình thường chỉ tập trung vào kế hoạch kinh tế, KPI , như thế không bền vững. Ngay cả đào tạo cũng phải tập trung, có mục đích, chứ không phải chung chung. Tôi đã từng làm tư vấn cho những công ty cả tỷ đô, nhưng chiến lược phát triển nhân tài không có. 
"Nói về phần mềm kỹ năng lãnh đạo, tôi nghĩ không nên quá tự ti và lo lắng. Do cách sử dụng nguồn nhân lực kém, tính cam kết, văn hóa không giữ được người, không cạnh tranh bằng xu thế hội nhập. Để có nhân sự cấp cao, chúng ta phải đào tạo từ cấp trung lên, từ F1 sang F2 có đào thải, có tiến bộ. Về chuyên môn, phải chọn những cán bộ quản lý tò mò, chịu học hỏi, có óc sáng tạo, kích thích sự sáng tạo do văn hóa, từ đó đưa ra tính cam kết, sẽ tránh được việc người tài chạy lòng vòng. Giai đoạn ASEAN này, ngôn ngữ cũng là một rào cản. Cán bộ cấp cao, cấp trung biết tiếng Anh sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn”, ông Trai kết luận.

KIM YẾN