Nghề CEO quá “chật vật”, vì sao?

Kim Yến

06:33 18/07/2016

BizLIVE - "Trong bối cảnh hội nhập, doanh nghiệp trong nước phải đối đầu với sự cạnh tranh không nhỏ của các công ty nước ngoài ngay trên sân nhà".

Nghề CEO quá “chật vật”, vì sao?

Hội thảo Tại sao các CEO còn “chật vật” trong điều hành doanh nghiệp? do SME Busiiness Forum (SBF) tổ chức, diễn ra sáng 17/7/2016 tại TP HCM.

"Các CEO của các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn quá chật vật trong điều hành doanh nghiệp, vì thiếu công cụ làm nghề chuyên nghiệp. CEO là một nghề, trình tự để xây dựng được nghề này gồm 4 công cụ: Năng lực lãnh đạo và năng lực dẫn dắt, tính hệ thống, con người, môi trường (văn hóa). Đó là những giá trị thực tế để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững".
Ông Lê Quang Phúc, chủ tịch HĐQT Công ty BDSC đã chia sẻ như thế trong hội thảo Tại sao các CEO còn “chật vật” trong điều hành doanh nghiệp? do SME Busiiness Forum (SBF) tổ chức, diễn ra sáng 17/7/2016 tại TP.HCM.
4 công cụ của nghề CEO
Ông Lê Quang Phúc, Chủ tịch HĐQT công ty BDSC nhìn nhận: “Theo tôi tổng kết, chưa quá 16% doanh nhân thế hệ 5X, 6X chuyển giao thành công vai trò CEO của mình cho người khác. Có rất nhiều CEO muốn tự tay mình làm hết mọi thứ nên dẫn đến sự chật vật. Sự chật vật của CEO còn đến từ cách của các ông chủ.
Theo góc nhìn của tôi, CEO chật vật gồm có hai lý do, do mình, và do doanh nghiệp của mình. Sau nhiều năm làm tư vấn, tôi phát hiện ra nguyên nhân chủ yếu là do các CEO chưa phát huy năng lực lãnh đạo, năng lực chuyên môn của mình. CEO là một nghề, trình tự để xây dựng được nghề này gồm 4 công cụ: Năng lực lãnh đạo và năng lực dẫn dắt, tính hệ thống, con người, môi trường (văn hóa). Các CEO làm cho công ty đa quốc gia chuẩn bị “đồ nghề” của họ dễ hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì doanh nghiệp Việt thiếu tính hệ thống. Một hệ thống tốt có khả năng đào tạo con người. Còn con người không phải sở hữu của mình, để thỏa mãn con người thì cần rất nhiều yếu tố khác.
Hệ thống quản lý là các tài liệu quản lý mà công ty đó áp dụng để vận hành, được nhân viên tuân thủ. Đương nhiên các tài liệu đó phải phù hợp với doanh nghiệp mình. Đừng lấy một công cụ quản lý từ một công ty to đùng để áp dụng vào mình là bể ngay. Có thể mượn ý tưởng, mượn cấu trúc để biến thành của mình”.
Làm thế nào để xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp? Ông Phúc cho rằng đối với các doanh nghiệp mới thành lập, đừng quá cầu toàn về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi… mà kiên định với mục tiêu của mình. Sau 3 đến 5 năm, khi đã ra được “đường chính” rồi, tầm nhìn rộng mở hơn, sẽ xây dựng tầm nhìn rõ rệt. Tùy thuộc tình huống để ứng biến, đừng mang theo tầm nhìn bất biến. Từng theo đuổi công việc tái cấu trúc, tôi thấy có những doanh nghiệp thay đổi tầm nhìn khác hẳn, như Samsung trước khi trở thành công ty điện tử là nhà sản xuất thủy hải sản...
Nguyễn Hoàng Hiệp, Cố vấn cao cấp IWCC lại cho rằng doanh nghiệp Việt Nam còn nặng về hình thức, không thực tế: “Bệnh nặng nhất của chúng ta hiện nay là bệnh CEO. Tôi 20 năm làm cho doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp nước ngoài, nhưng chưa bao giờ dám in trên danh thiếp của mình là CEO. 
Tôi muốn nhấn mạnh đến nhận thức của chủ doanh nghiệp về CEO. Chính tính hệ thống là nơi CEO giải quyết được nhiều vấn đề, nhưng nhiều chủ doanh nghiệp vẫn đề cao con người mà coi nhẹ tính hệ thống. Nhận thức về áp dụng công nghệ thông tin vào quản trị rất yếu. Doanh nghiệp bây giờ có rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ để xây dựng hệ thống nhỏ hiện đại, đặc biệt các báo cáo quản trị”.
Chia sẻ về tầm nhìn, ông Hiệp nói thêm: “Tôi khởi nghiệp ngành công nghệ thông tin năm 2000, khi tình thế Y2K xảy ra, nhưng thất bại. Vô tình tôi có cơ hội khác về ứng dụng công nghệ thông tin vào bản lẻ may mặc. Từ ý tưởng chuyển sang mục tiêu, đến giờ 17 năm, tôi vẫn bám sát đến thời điểm này.
Sự chật vật của CEO tôi đã trải qua cách đây 20 năm, tôi đã chuyển giao CEO cho người khác cách đây 7 năm rồi. Chuyển giao thành công nhờ biết chia sẻ ngay từ lúc đầu, chấp nhận biết buông bỏ khi công ty lên đến 100 tỷ phải bỏ đi những bộ phận khác mình không can thiệp được vào nữa, đến 1000 tỷ thì càng phải buông bỏ. Sự bận rộn của một CEO là rất cần thiết, khi đó là bận rộn về định hướng chiến lược ”.
Câu chuyện thực tế từ Saigon Food
Chị Lê Thị Thanh Lâm, Phó Tổng giám đốc Saigon Food chia sẻ rất thực tế: “Thực sự khi nhận vai trò Phó giám đốc, tôi chưa có chuẩn bị gì về chuyên môn cả, chỉ vỏn vẹn một buổi họp ngắn. Hành trang kiến tạo Saigon Food chính là 20 năm kinh nghiệm quản lý sản xuất để xuất khẩu trong các công ty Nhà nước, nhưng chưa bao giờ làm nội địa. Chỉ có lòng đam mê và ham học hỏi, dù lúc đó phải “lén” đi học.
Bên cạnh đó năng lực bẩm sinh là biết thuyết phục lôi cuốn để kiến tạo nên những thành viên cho bộ máy. Khi bộ máy chưa hoàn chỉnh, mình phải làm rất nhiều việcđể công việc trôi chảy. Có lẽ do mình quá đam mê, muôn đốt cháy giai đoạn để công ty tiến nhân hơn, nên tự nguyện chật vật”.
Saigon Food có 2 mảng kinh doanh chính là xuất khẩu và nội địa. Để vào được thị trường khó tính như Nhật Bản và châu Âu thì phải xây dựng được các hệ thống quản lý chất lượng, tuy nhiên chỉ nghiêng về sản xuất. Nhưng trong quá trình phát triển mọi thứ cứ “nở nồi” ra, tốc độ phát triển khá nhanh trong 10 năm đầu, tăng trưởng bình quân 30% trở lên. Từ 100 nhân viên đến 1000 nhân viên năm thứ 10, đến nay đã có 2000 nhân viên. Những hệ thống cũ như cái áo chật không hoàn chỉnh, ổn định, chỉ nghiêng về sản xuất. Đòi hỏi phải đào tạo liên tục, nhưng không phải cán bộ cấp trung nào cũng tiến đều như nhau, dẫn đến bị “lủng” nhiều chỗ.
Chị Thanh Lâm cho biết thêm: “Mệt nhất là cơ cấu lương không phù hợp. “Bánh” làm ra không khó nhưng “chia bánh” thì khổ lắm vì cuối năm anh em cứ kiện tụng hoài về lương và thưởng. Đó là chật vật mà tôi rất nhức đầu. Trong ban lãnh đạo không phải ai cũng thấy công ty có vấn đề. Phải tranh luận nhiều công ty mới chấp nhận mời tư vấn về để “khám bệnh” lần đầu tiên. 
Sau 9 năm phát triển, từ việc mời tư vấn về để hướng dẫn xây dựng giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp, chúng tôi học hỏi kinh nghiệm từ hệ thống quản lý PNJ, một công ty kinh doanh vàng bạc đá quý để xào nấu lại cho phù hợp với công ty thủy sản. Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao phải đi học các khóa quản lý để về huấn luyện lại các cán bộ cấp trung
Nhưng tái cấu trúc lại đối diện với chật vật mới. Khi mời người tài về, chế độ lương thưởng dù có dấu cách mấy cũng không dấu được. Làm sao giải quyết chênh lệch giữa người cũ và người mới? Với những người cũ phải hứa cho truy lãnh từ tháng giêng, để người cũ và người mới phối hợp làm việc với nhau
Chật vật nữa là lâu nay mình điều hành cán bộ cấp trung còn yếu, mình phải choàng việc. Còn bây giờ những người mới mình mời về họ giỏi quá, mình lại chật vật để hiểu được hệ thống họ mang về. Tuy nhiên đây là chật vật trong hạnh phúc, vì mình nhìn thấy tương lai lâu dài. 
Làm thế nào để sự hợp tác giữa người cũ và người mới? Phải phân thích cho những người cũ thấy cái giỏi của người mới để họ tâm phục khẩu phục. Bên cạnh đó, phải chọn phương án “Tái định cư” cho những người đã cống hiến cả thời thanh xuân cho công ty mình để ân tình trọn vẹn”. 

KIM YẾN

Từ khóa: CEO, kinh doanh, PNJ